Tag: zarządzanie

Zaraz, nie wszystko naraz!

Zaraz, nie wszystko naraz! – często słyszałem tę maksymę z ust rodziców, kiedy skutecznie opanowywali nadmiar atakujących ich spraw.

Prawdopodobnie ta „Standardowa Procedura Operacyjna” obowiązująca w moim domu rodzinnym sprawiła, że stałem się jednowątkowcem.

W tej chwili głównym wątkiem (Projektem) mojego życia jest książka „Teraz!”, którą możesz polubić na Facebooku!

Oczywiście dzieją się wokół mnie różne sprawy wymagające mojej interwencji, ale są one raczej „szumem tła”, a nie „innymi priorytetami”. Dlaczego? Bo z definicji priorytet może być tylko jeden!

Priorytet – „sprawa szczególnie ważna, która musi być załatwiona w pierwszej kolejności” (źródło: Słownik języka polskiego PWN).

Nie można załatwić dwóch spraw w pierwszej kolejności! Zawsze któraś z nich będzie pierwsza od drugiej. I ta pierwsza jest priorytetem.

Zapamiętaj:

Priorytet może być tylko jeden!

Nie mogę zagwarantować, że jednowątkowość przyniesie ci upragniony sukces, ale w moim przypadku tak właśnie się stało!

Powodzenia!

Ile waży projekt?

Dzisiaj mam tak smakowity wpis, że aż żal go marnować, gdy połowa czytelników BIZNESU BEZ STRESU odłączyła się od internetu. Rozkoszują się śpiewem ptaków i szumem fal…

Pozostaje mi więc zadedykować te zdumiewające spostrzeżenia tym, którzy pozostali na posterunku.

Wszystko w przyrodzie jest w coś zapakowane. Po co? Żeby się nie rozsypało i dotarło w nienaruszonym stanie do punktu docelowego. Zakupy w torbie, telewizor w wielkim kartonowym pudle, grzyby w wiaderku i tak dalej, i tak dalej.

Całkowita masa towaru z opakowaniem (brutto) jest sumą masy towaru bez opakowania (netto) i masy samego opakowania (tara). Cała sztuka polega na tym, żeby opakowanie było jak najlżejsze, ale żeby jednocześnie zapewniało bezpieczeństwo temu, co znajduje się w środku.

Opakowaniem każdego projektu jest jego dokumentacja. Służy ona temu, żeby przedsięwzięcie się nie wykoleiło i dało oczekiwane rezultaty. I w tym przypadku „opakowanie” mierzone czasem poświęconym na biurokrację powinno być jak najlżejsze.

W październiku 2011 roku przedstawiono wyniki eksperymentu („PEO GCS Baseline Program Timeline Analysis”), za pomocą którego policzono, ile waży biurokratyczne opakowanie dużego programu pozyskiwania nowego pojazdu bojowego dla armii amerykańskiej. Po przeanalizowaniu ścieżek krytycznych przedsięwzięcia okazało się, że ten hipotetyczny projekt trwałby:

  1. 16 lat i 6 miesięcy, gdyby jego efektem było wdrożenie pojazdu do służby zgodnie z procedurą stosowaną przez wojskowych urzędników.
  2. 11 lat i 5 miesięcy, gdyby skupiono się tylko na pracach inżynierskich: zaprojektowaniu, skonstruowaniu i przetestowaniu pojazdu.
  3. 10 lat, gdyby skupiono się się tylko na biurokracji, a w efekcie nie powstałby żaden pojazd.

Konkluzja raportu jest tragikomiczna:

Wszystkim się wydaje, że kluczem do skrócenia czasu trwania projektów jest optymalizacja procesu projektowania, konstruowania i testowania produktu. Tymczasem to biurokracja towarzysząca przedsięwzięciom, a nie praca konstruktorów, wyznacza terminy realizacji poszczególnych etapów.

Co o tym sądzisz?

Zakłopotanie

Pod wpisem Dziewczyny, róbcie swoje! obiecałem, że zajmę się „zakłopotaniem”. Napisałem wówczas w komentarzu:

Jeżeli swoim zachowaniem lub kulturą organizacyjną prowadzimy do zakłopotania rozsądnych ludzi, to coś jest nie tak.

Na przykład jako pracodawca deklarujesz politykę równych szans i liczysz na zatrudnienie w dziale informatyki większej liczby kobiet. Dziwisz się, że po wizycie w twojej firmie większość kandydatek rezygnuje, a te, które zdecydowały się podjąć pracę, odchodzą po kilku miesiącach. A czy zwróciłeś uwagę na kalendarz wiszący na ścianie w pokoju informatyków? Zatrudniasz kulturalnych pracowników i w świetle prawa nic nagannego się nie dzieje, jednak nietrudno się domyślić, że gołe cycki na ścianie w jaskini programistów mogą wprawiać w codzienne zakłopotanie pracującą tam dziewczynę.

Zwracaj uwagę na takie „drobiazgi”, które mogą urastać do rangi nierozwiązywalnych problemów. Nie trać wartościowych ludzi, a swoje słowa wspieraj działaniami.

Nie pozwalaj „zakłopotaniu” prowadzić twojej polityki kadrowej!

Holakracja

Brian J. Robertson, informatyk, który został menedżerem, postanowił zrewolucjonizować sposób zarządzania organizacjami. Wymyślił holakrację, czyli system operacyjny przedsiębiorstwa lub instytucji, w którym władza i podejmowanie decyzji zamiast być narzucane odgórnie, są podzielone według fraktalnej holarchii samozarządzających się grup. Firmy takie jak David Allen Company, Zappos czy Medium próbują wdrażać tę metodę i twierdzą, że przynosi ona wymierne korzyści.

Właśnie ukazał się podręcznik holakracji napisany przez jej twórcę. A oto fragment, który wyjaśnia, jak autor wpadł na pomysł mający na celu istotne usprawnienie działania każdej organizacji:

Po starcie wydawało się, że wszystko jest w porządku. Jednak niedługo potem zauważyłem, że na pulpicie miga jakaś lampka. Opatrzona była etykietą „NISKIE NAPIĘCIE”. Nie byłem pewien, co to oznacza – na kursie pilotażu nie omawiano zbyt dokładnie konstrukcji samolotu. Popukałem w lampkę, licząc, że zgaśnie, ale na próżno. Nie wiedząc, jak zareagować, zrobiłem to, co wydawało mi się najrozsądniejsze – sprawdziłem poprawność wszystkich pozostałych wskazań. Prędkość lotu i wysokość były w porządku. Kurs też. Poziom paliwa – odpowiedni. Wszystkie przyrządy meldowały mi, że nie mam się czym martwić. Zaakceptowałem więc ten konsensus i w efekcie pozwoliłem zadowolonym wskaźnikom „przegłosować” tę nieszczęsną lampkę niskiego napięcia. Zignorowałem ją. Nie mogła przecież oznaczać niczego ważnego, skoro wszystkie inne parametry były w porządku!

Okazało się, że była to bardzo zła decyzja. W jej efekcie kompletnie się pogubiłem, znalazłem się w środku burzy, bez świateł i łączności radiowej, lecąc „na oparach” i naruszając przestrzeń powietrzną międzynarodowego portu lotniczego. Cały ten katastrofalny bieg wydarzeń rozpoczął się, gdy pozwoliłem, żeby migające światełko zostało „przegłosowane”. A ono informowało mnie o problemie, o którym nie wiedział żaden inny przyrząd. Zatem, choć był to „głos mniejszości”, powinien być wysłuchany i wzięty pod uwagę. Zlekceważenie jego mądrości tylko dlatego, że inne źródła informacji nie dostrzegały zagrożenia, było krótkowzroczną decyzją, którą mogłem przypłacić życiem.

[Brian J. Robertson, „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”, Kindle loc. 66]

Organizacja, tak jak samolot, jest wyposażona w czujniki. Nie lampki i wskaźniki, ale istoty ludzkie, które autonomicznie pełnią swoje role i obserwują rzeczywistość. Zbyt często krytyczna informacja odebrana przez taki sensor jest ignorowana. Ktoś dostrzega coś ważnego, ale nikt poza nim tego nie widzi i nie istnieją żadne kanały przetwarzania takiego sygnału w pozytywną zmianę sposobu działania. W pewnym sensie często „przegłosowujemy” takie lampki niskiego napięcia zainstalowane w naszych organizacjach.

[Brian J. Robertson „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”, Kindle loc. 79]