Tag: awaria

Holakracja

Brian J. Robertson, informatyk, który został menedżerem, postanowił zrewolucjonizować sposób zarządzania organizacjami. Wymyślił holakrację, czyli system operacyjny przedsiębiorstwa lub instytucji, w którym władza i podejmowanie decyzji zamiast być narzucane odgórnie, są podzielone według fraktalnej holarchii samozarządzających się grup. Firmy takie jak David Allen Company, Zappos czy Medium próbują wdrażać tę metodę i twierdzą, że przynosi ona wymierne korzyści.

Właśnie ukazał się podręcznik holakracji napisany przez jej twórcę. A oto fragment, który wyjaśnia, jak autor wpadł na pomysł mający na celu istotne usprawnienie działania każdej organizacji:

Po starcie wydawało się, że wszystko jest w porządku. Jednak niedługo potem zauważyłem, że na pulpicie miga jakaś lampka. Opatrzona była etykietą „NISKIE NAPIĘCIE”. Nie byłem pewien, co to oznacza – na kursie pilotażu nie omawiano zbyt dokładnie konstrukcji samolotu. Popukałem w lampkę, licząc, że zgaśnie, ale na próżno. Nie wiedząc, jak zareagować, zrobiłem to, co wydawało mi się najrozsądniejsze – sprawdziłem poprawność wszystkich pozostałych wskazań. Prędkość lotu i wysokość były w porządku. Kurs też. Poziom paliwa – odpowiedni. Wszystkie przyrządy meldowały mi, że nie mam się czym martwić. Zaakceptowałem więc ten konsensus i w efekcie pozwoliłem zadowolonym wskaźnikom „przegłosować” tę nieszczęsną lampkę niskiego napięcia. Zignorowałem ją. Nie mogła przecież oznaczać niczego ważnego, skoro wszystkie inne parametry były w porządku!

Okazało się, że była to bardzo zła decyzja. W jej efekcie kompletnie się pogubiłem, znalazłem się w środku burzy, bez świateł i łączności radiowej, lecąc „na oparach” i naruszając przestrzeń powietrzną międzynarodowego portu lotniczego. Cały ten katastrofalny bieg wydarzeń rozpoczął się, gdy pozwoliłem, żeby migające światełko zostało „przegłosowane”. A ono informowało mnie o problemie, o którym nie wiedział żaden inny przyrząd. Zatem, choć był to „głos mniejszości”, powinien być wysłuchany i wzięty pod uwagę. Zlekceważenie jego mądrości tylko dlatego, że inne źródła informacji nie dostrzegały zagrożenia, było krótkowzroczną decyzją, którą mogłem przypłacić życiem.

[Brian J. Robertson, „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”, Kindle loc. 66]

Organizacja, tak jak samolot, jest wyposażona w czujniki. Nie lampki i wskaźniki, ale istoty ludzkie, które autonomicznie pełnią swoje role i obserwują rzeczywistość. Zbyt często krytyczna informacja odebrana przez taki sensor jest ignorowana. Ktoś dostrzega coś ważnego, ale nikt poza nim tego nie widzi i nie istnieją żadne kanały przetwarzania takiego sygnału w pozytywną zmianę sposobu działania. W pewnym sensie często „przegłosowujemy” takie lampki niskiego napięcia zainstalowane w naszych organizacjach.

[Brian J. Robertson „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”, Kindle loc. 79]

Świat wybacza wiele

Świat wybacza wiele, ale nie wszystko.

Dlatego możesz i powinieneś ruszać do działania, mimo że nie wszystko zostało zapięte na ostatni guzik. W większości przypadków nie wystąpią okoliczności, które pokrzyżują twoje plany.

Ale czym innym jest niezapięty ostatni guzik, a czym innym rozchełstana, brudna koszula.

Czym innym jest świadome zaniechanie przygotowań dotyczących mało istotnego lub mało prawdopodobnego elementu projektu, a czym innym totalne olanie potrzeby przygotowania się do realizacji przedsięwzięcia.

Nie spotkałem jeszcze człowieka czynu, którego nie mierziłaby potrzeba wykonywania zabezpieczających czynności wstępnych przed przystąpieniem do działania. Są oczywiście tacy, którzy poprzestają na niekończącym się opracowywaniu planów awaryjnych i rozpatrywaniu najczarniejszych scenariuszy, ale nie o nich tu mówimy.

Problem z przygotowaniem polega na tym, że w dużej mierze jest to proces bezproduktywny – wykonujesz szereg czynności, które zapewne okażą się niepotrzebne. Tyle że nie wiadomo, które z nich! Dowiesz się tego dopiero po fakcie. Musisz więc pogodzić się z tym, że przygotowanie to zawracanie głowy, ale zawracanie głowy, które zwiększa prawdopodobieństwo uniknięcia katastrofy. Na przykład takiej, jakiej doświadczył Gregor Schlierenzauer podczas ostatniego konkursu lotów narciarskich, kiedy to, zapinając z niedostateczną uwagą kombinezon, uszkodził zamek i został zdyskwalifikowany. A trzeba było spokojnie, profesjonalnie zrobić to, co należy, a nie pajacować przed kamerą.

Pamiętaj więc: świat wybacza wiele, ale jeszcze więcej tym, którzy należycie się przygotują.

Wybierz lepszego hydraulika!

Co robisz, kiedy w twoim mieszkaniu cieknie woda, tam gdzie cieknąć nie powinna?

Wzywasz hydraulika.

Którego?

Ano tego, który poprzednio, wystarczająco dobrze wykonał swoją robotę.

A jeżeli jeszcze nigdy nie musiałeś tamować domowych wodospadów albo twój specjalista wyemigrował do Anglii?

Wtedy pytasz znajomych.

Jeśli i to nie przynosi rezultatów, przeglądasz internet, czytasz ogłoszenia i przeprowadzasz wstępną selekcję.

Wszystkie te zabiegi służą odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

  1. Czy wybrany fachowiec nie zepsuje tego, co jeszcze działa?
  2. Czy wybrany fachowiec wie, co robi, i jest w stanie naprawić uszkodzenie?

Nie oczekuj zbyt wiele. Już znalezienie specjalisty spełniającego tylko pierwszy z wymienionych warunków jest nie lada sztuką.

I właśnie na tym skup się w niedzielnych wyborach parlamentarnych.

Głosuj na tych, którzy przynajmniej nie zepsują tego, co jeszcze działa.

Na tych, którzy wizyty w twoim mieszkaniu nie zaczną od zbicia wszystkich kafelków w łazience (tylko dlatego, że kładł je poprzednik) i od fukania na sąsiadów skarżących się, że ich dzieci nie mogą zasnąć w tym hałasie.

Po zakompleksionych nieudacznikach zawsze trzeba sprzątać – i to nie tylko pod zlewem lub za sedesem. Często konieczne jest wietrzenie klatki schodowej, żeby wygonić zepsute powietrze. Nie warto ryzykować!

A poza tym Strzeż się mówiących ludzkim głosem!.

Wydarzyło się 10 kwietnia

10 kwietnia. Wiosna rozbrzmiewa radosnym śpiewem ptaków. Nic nie zapowiada, że dla tak wielu osób ten dzień będzie początkiem ostatniej ziemskiej drogi.

Najznamienitsi przedstawiciele elit wchodzą właśnie na pokład, żeby odbyć tę szczególną podróż. Niektórzy z pasażerów pojawili się przed czasem, inni nieco spóźnieni.

Kapitan wie, że nie wszystkie przygotowania do tego wyjątkowego rejsu przebiegły jak należy, ale presja zwierzchników wyklucza jakiekolwiek dyskusje. Wszelka niesubordynacja przekreśliłaby jego całą dotychczasową karierę.

Ostatnie sprawdzenie, czy wszyscy znaleźli się na pokładzie i w drogę. Obsługa zaczyna serwować napoje i poczęstunki. Wszyscy są dobrej myśli, nie zdają sobie sprawy, że już niebawem staną się bohaterami najsłynniejszej katastrofy w dziejach ludzkości – katastrofy, która będzie symbolem braku pokory i bezmyślnej brawury oraz świadectwem bezwzględności natury, która takich grzechów nie wybacza.

Pięć dni później, w nocy z 14 na 15 kwietnia 1912 roku niezatapialny RMS Titanic uderzy w górę lodową i po kilku godzinach zatonie wraz z większością pasażerów, dla których nie znalazło się miejsce w zbyt małej liczbie szalup ratunkowych.

Świat wokół nas ulega niesamowitym przemianom, ale nasza ludzka natura wciąż pozostaje niezmienna: zawsze jesteśmy gotowi udowodnić, że nauka idzie w las i że pycha nie pozwala nam zmądrzeć po szkodzie…

Gdy opieprzy cię szef

Gdy opieprzy cię szef, nie unoś się i nie przyjmuj postawy obronnej, tylko zastosuj czteropunktowy plan reakcji na krytykę:

  1. Potraktuj to poważnie. Przyjmij roboczą hipotezę, że (1) twój przełożony nie żartuje i że (2) nie przemawia przez niego patologiczna złośliwość, lecz naprawdę zdarzyła ci się wpadka. Zrobiłeś coś, co naraziło na szwank (lub mogło narazić) interes firmy, w której pracujesz.
  2. Przeproś. Raz a dobrze. Nie rzucaj od niechcenia: „Przepraszam, przepraszam…” i nie uciekaj bez słowa do toalety. Okaż, że rozumiesz zarzuty i wyciągniesz z zaistniałej sytuacji odpowiednie wnioski. Jeśli powstały jakieś szkody, bądź pierwszym, który zgłasza się na ochotnika do ich usuwania.
  3. Skoryguj przyszłość. Opracuj dla siebie korygujące zalecenia na przyszłość i zrób wszystko, żeby je skutecznie wdrożyć. Najgorszą przypadłością pracownika jest odporność na naukę objawiająca się niewyciąganiem wniosków z sukcesów i porażek oraz konsekwentnym powtarzaniem wciąż tych samych błędów.
  4. Nie rozpamiętuj. Co się stało, nie odstanie. Mleko się rozlało. Jeśli posprzątałeś po sobie (patrz punkty 2 i 3), nie masz już nic do zrobienia w tej sprawie. Zajmij się kolejnymi zadaniami, których realizację zaplanowałeś na dziś. Każdy popełnia błędy, każdy, nie raz i nie dwa, jest słusznie lub niesłusznie krytykowany. Jedynym wyjątkiem są ci, którzy nie robią nic. Ale ty przecież do nich nie należysz. Mam rację?

Brama ewakuacyjna

Brama ewakuacyjna

Podczas sobotniego spaceru po zaśnieżonych uliczkach zobaczyłem, uwiecznioną na powyższym zdjęciu, bramę ewakuacyjną z groźnym napisem „NIE ZASTAWIAĆ”. Zarówno przed nią, jak i za nią piętrzą się góry zgarniętego śniegu. Bo tak było najłatwiej…

Patrząc na ten obrazek, zacząłem zastanawiać się nad rolą bram ewakuacyjnych w naszym życiu i w działalności gospodarczej. Im odważniejsze są nasze plany, tym większe jest ryzyko niepowodzenia. I co wtedy? Konieczna jest wówczas ewakuacja na „z góry upatrzone pozycje”. I to one są właśnie taką bramą.

Niektórzy inaczej podchodzą do kwestii ryzyka w działaniu i opracowują oraz uruchamiają swoje plany B.

Ostatnio rozmawiałem z menedżerem wysokiego szczebla, który opisał mi następującą sytuację:

Jego firma realizowała kluczowy dla swojego istnienia projekt. Jednak menedżer ten nie miał pełnego zaufania do kierownika zespołu zajmującego się tym zadaniem, do podejmowanych przez niego decyzji merytorycznych. W związku z tym, zamiast uzdrowić sytuację, uruchomił, kierowany przez samego siebie, konkurencyjny projekt, który nazwał swoim planem B.

Abstrahując od finału tej historii, możemy pokazać wyraźnie, czym różni się brama ewakuacyjna od planu B.

Brama ewakuacyjna musi być drożna i zapewniać uratowanie skóry w przypadku jakiejś katastrofy lub totalnego niepowodzenia. Nie gwarantuje, że wyjdziesz z opresji nieporaniony lub że osiągniesz swój cel, jednak podczas realizacji planu A praktycznie nie pochłania twojej uwagi i zasobów twojej firmy.

Natomiast plan B wymaga utrzymywania go w gotowości, a w większości przypadków także wielu aktywnych i intensywnych działań, żeby w każdej chwili był gotów do odegrania pierwszoplanowej roli. W zmieniających się warunkach zewnętrznych niepielęgnowany plan B jest tylko złudzeniem bezpieczeństwa, polisą bez pokrycia.

Moja rada jest taka:

  1. Nie twórz i nie uruchamiaj planów B, ponieważ będą one odciągały twoją uwagę oraz zasoby od planu A i już na wstępie podważały twoją wiarę w jego powodzenie.
  2. Starannie przygotuj, a potem odśnieżaj swoją bramę ewakuacyjną, czyli wyjście awaryjne na wypadek niepowodzenia.

Bezpieczeństwo kosztuje

Bezpieczeństwo kosztuje. Przede wszystkim w sensie materialnym. Słuszny postulat, żeby najważniejsze osoby w państwie nie podróżowały razem jednym samolotem, przekłada się bezpośrednio na brzęczące złotówki, które każdy podatnik musi wysupłać z kieszeni. A stąd już niedaleka droga do populistycznych haseł, które ma w zanadrzu każda opozycja, że władza wozi swoje tyłki w luksusowych, przestronnych kabinach samolotów, kiedy my musimy tłoczyć się w przepełnionych autobusach. I tak mija rok za rokiem i budzimy się z ręką w nocniku, gdy coś spadnie albo wydarzy się inne nieszczęście.

I nie ma co gadać po próżnicy o procedurach, o tym, że Prezydent nie może z Premierem, a generał z generałem, kiedy zawsze znajdą się tacy, którzy skrupulatnie rozliczą użycie o jednego samolotu za dużo.

Po wypadku polskiego prezydenckiego samolotu w amerykańskiej prasie pojawiły się pełne niedowierzania komentarze dotyczące braku lub nieprzestrzegania procedur dotyczących wspólnych podróży wysokich urzędników państwowych. Tyle że w Stanach Zjednoczonych:

  • Prezydent ma do dyspozycji dwa samoloty Boeing VC-25 (zmodyfikowana wersja Jumbo Jeta Boeing 747-200B), z których każdy kosztował 325 milionów dolarów i których roczne utrzymanie pożera podobną sumę. Zakupy produktów żywnościowych na potrzeby Air Force One odbywają się incognito, w losowo wybranych sklepach, żeby zmniejszyć ryzyko zatrucia („How Air Force One Works” / How Stuff Works). Przed samolotem prezydenckim do celu podróży dociera inny samolot: towarowy C141 Starlifter, którego zadaniem jest dostarczenie na miejsce opancerzonych samochodów wchodzących w skład kolumny prezydenckiej.
  • Wiceprezydent ma do dyspozycji jeden z czterech Boeingów C-32A (zmodyfikowana wersja Boeinga 757-200), z których każdy kosztował 65 milionów dolarów.

Oprócz kosztów materialnych, bezpieczeństwo wymaga także wysiłku, dyscypliny i czasu. To nie przypadek, że mimo wyposażenia każdego samochodu w pasy, wciąż wiele osób ginie w wypadkach lub odnosi ciężkie obrażenia z powodu ich niezapięcia. To nie przypadek, że zdarza się tak wiele wypadków z powodu rozwinięcia nadmiernej prędkości. Brak czasu skłania kierowców do podejmowania nieuzasadnionego ryzyka.

Reasumując, uważam, że wypadek pod Smoleńskiem powinien z jednej strony być impulsem do odpowiedniego ponadpartyjnego zadbania o bezpieczeństwo osób, które sami wybraliśmy na najwyższe urzędy w państwie, a z drugiej strony skłonić każdego z nas do refleksji, czy ryzyko, które podejmujemy na co dzień, jest naprawdę uzasadnione, czy przybycie do celu podróży kilkanaście minut wcześniej jest ważniejsze od naszego życia i zdrowia.