Tag: zwalnianie

Zwolnij dziś kogoś!

Przeczytałem ostatnio dwie interesujące książki dotyczące prowadzenia niewielkich firm:

  • „Fire Someone Today” („Zwolnij dziś kogoś”) Boba Pritchetta;
  • „Rework” („Przeróbka”) Jason Frieda i Davida Hanssona.

Dziś parę słów o pierwszej z nich. Bob Pritchett zawarł w swojej książce własne doświadczenia związane z prowadzaniem firmy Logos Research Systems, Inc. Wbrew tytułowi autor nie skupia się na technikach wyrzucania pracowników, ale na różnych aspektach działania założyciela i szefa niewielkiego przedsiębiorstwa. Wśród rad zawartych w tej książce można znaleźć na przykład takie:

  • Czy powinieneś osobiście odwiedzać swoich klientów i dostawców? OCZYWIŚCIE.
  • Jaka jest najważniejsza cecha dobrego księgowego? PESYMIZM.
  • Co zrobić z dobrym pracownikiem, który jest dupkiem? ZWOLNIĆ GO!

Moim zdaniem warto zapoznać się z doświadczeniami Boba Pritchetta i z wnioskami, które z tych doświadczeń wyciągnął. A oto pierwszy cytat na zachętę (następnymi cytatami będę was katował przez najbliższy tydzień):

Jeśli jesteś założycielem lub szefem firmy, nie wystarczy, żebyś miał wizję. Musisz być jej głównym przekazicielem i entuzjastycznym krzewicielem. Musisz dzielić się swoją wizją zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w jego otoczeniu. Nie ma znaczenia, czy masz charyzmę lub czy jesteś urodzonym sprzedawcą. Nic nie zastąpi twojej pasji i szczerości. W tym względzie nikt nie może ci dorównać. To ty jesteś najważniejszym sprzedawcą w swojej firmie niezależnie od tego, czy zdajesz sobie z tego sprawę, czy też nie. – Bob Pritchett „Fire Someone Today” (23)

Zwolnij dziś kogoś!

W książce „Fire Someone Today” Bob Pritchett przedstawia sprawdzone na własnej skórze metody postępowania, do których powinien sięgać przedsiębiorca, żeby zachować charakter stworzonej przez siebie firmy, gdy po pierwszych sukcesach staje się ona coraz większą organizacją. Niektóre z tych metod mogą wydać się kontrowersyjne, ale jeżeli spojrzymy na nie z punktu widzenia dobra przedsiębiorstwa, to zrozumiemy, że w pewnych sytuacjach nie ma miejsca na kompromis. Tak jest też w przypadku pierwszej wskazówki, dotyczącej zdecydowanego kończenia współpracy z osobami, które ciągną firmę w dół. Według autora, w grupie tej możemy wyróżnić (2-3):

  • Marudy. Osobnicy tacy są szczęśliwy tylko wtedy, gdy są nieszczęśliwi. Nie włączają się do konstruktywnej krytyki i nie interesuje ich rozwiązywanie problemów. Są za to niezmordowani, jeśli można ponarzekać. W najlepszym przypadku po prostu irytują wszystkich dookoła swoim jęczeniem. Najczęściej jednak wysysają całą radość z organizacji niczym olbrzymie pijawki niezadowolenia.
  • Obiboki. Na każdym kroku możesz natknąć się na osobników tego rodzaju: spędzają większość czasu przy ekspresie do kawy, przysiadają na biurkach kolegów lub rozpierają się w fotelu, przeglądając prasę. Czasem pojawiają się też przy swoim biurku, żeby posurfować po internecie.
  • Dyletanci. Zwykle są bardzo mili, uczynni i zdyscyplinowani. Niestety partolą wszystko, za co się zabiorą.
  • Mąciciele. Osobnicy tacy rozsiewają niezadowolenie i aktywnie tworzą podziały w organizacji: pomiędzy właścicielem a pracownikami, między poszczególnymi pracownikami, między działami firmy, a nawet pomiędzy firmą a jej klientami. Są niebezpieczniejsi od marud, ponieważ wzbudzają konflikty nawet wtedy, gdy nie są zainteresowani daną sprawą.
  • Odmieńcy. Po prostu znaleźli się w niewłaściwym miejscu. Mogą mieć dobrą postawę, stosunek do pracy, a nawet umiejętności, ale nie chwytają tego czegoś, co jest kluczem do sukcesu danej firmy. Albo, co gorsze, chwytają, ale wcale ich to nie obchodzi. Myślą, że mogłoby ich obchodzić, gdyby się postarali, ale to tylko złudzenie. Są nie z tej bajki.
  • Zbędni. Ta grupa skupia te niewinne „drugie” osoby na stanowiskach, które wymagają obsadzenia tylko jednym pracownikiem. Najlepiej byłoby przesunąć ich do innej pracy, ale gdy jest to niemożliwe, należy spojrzeć prawdzie w oczy: są zmarnowanym zasobem. I to nie tylko ze strony firmy. Jeśli ich wysiłek jest zbędny, to marnują swój czas w pracy bez perspektyw rozwoju i awansu.

Kiedy należy zwolnić takie osoby? Niezwłocznie, ponieważ tolerowanie ich codziennej obecności stwarza zagrożenie dla całej firmy.

Pozwól ludziom się mylić (i mieć rację)

Znam niesłychanie bystrych właścicieli firm, którzy w większości spraw się nie mylą. Intuicja i doświadczenie podpowiadają im optymalne rozwiązania, a oni czują siłę swoich kompetencji. Cierpliwie odwiedzają swoich pracowników i objaśniają im ze szczegółami, co i jak powinni robić na swoim odcinku. Póki tych pracowników jest kilkunastu, firma działa rozpędem i zapałem swojego właściciela. Potem staje się karykaturą, jachtem odartym z żagli, dryfującym w nieznane.

Wówczas ci wspaniali przedsiębiorcy z niesmakiem patrzą na swojego bękarta i zaczynają złorzeczyć na niesprawiedliwość świata, który nie docenia ich wysiłków, oraz na głupich pracowników, których nie stać na odrobinę inicjatywy i zdrowego rozsądku. Nie zdają sobie sprawy, że sami zabili te pożądane cechy, żądając od ludzi, żeby stali się idealnymi, lecz bezwolnymi kopiami ich samych.

Co powinieneś zrobić, żeby nie stało się tak w przypadku twojej firmy?

  1. Zatrudniaj pasujących ludzi. W procesie rekrutacji bądź czujny i zawsze gotowy powiedzieć „NIE”, gdy pojawią się pierwsze wątpliwości. Mów „TAK” tylko wtedy, gdy kandydat nadaje na tych samych lub zbliżonych falach. Pamiętaj, że rozwód jest znacznie trudniejszy niż zerwanie po pierwszej randce.
  2. Pozwól ludziom się mylić. Tak, poniesiesz w związku z tym straty, ale jeśli zatrudniłeś pasujących ludzi, będą to straty usprawiedliwione i dające się wybaczyć. Pozwalając ludziom się mylić, dajesz im możliwość wzięcia odpowiedzialności za swoje działania, co jest podstawą budowy sprawnej i samodzielnej na każdym szczeblu organizacji. Pamiętaj, jeśli nie pozwolisz im się mylić, oni pozwolą mylić się tobie, a twój wpływ na firmę jest znacznie większy, więc i konsekwencje tych błędów będą poważniejsze. Ręczne sterowanie prowadzi do postawy: „ja tylko wykonuję polecenia szefa”. Szef polecił wykopać dół na środku parkingu? Nie zastanawiamy się, tylko kopiemy. Wjedzie jutro do dołu swoim samochodem, to będą jaja, ale wtedy powiemy mu, że przecież sam nam kazał.
  3. Pozwól ludziom mieć rację. Tak, twoje ego ucierpi, czasem firma obierze dobrą drogę zamiast doskonałej, ale pracownicy poczują się partnerami, z których zdaniem się liczysz. Pamiętaj, że nie pozjadałeś wszystkich rozumów i nie masz dostępu do wszystkich informacji na świecie. Jeśli zatrudniłeś pasujących ludzi, to nierzadko ich decyzje będą lepsze od twoich.

Dobierz pasujących ludzi, a potem pozwól im zarówno mylić się, jak i mieć rację!

Making It All Work – cytaty (1)

Powinieneś myśleć o swoich sprawach więcej niż myślisz, ale nie aż tyle, ile się obawiasz, że będziesz musiał. (str.45)

Głównym powodem, dla którego ludzie zmieniają pracę, jest ich przełożony. I nie chodzi tu jedynie o antypatię (możesz przecież konstruktywnie pracować z ludźmi, których osobiście niezbyt lubisz). Problemem jest raczej zachowanie szefa niezgodne z wyznawanymi przez ciebie wartościami. (str.85)

Nie ma uniwersalnego standardu „porządku”, mimo że było wiele prób jego zdefiniowania. To, co dla ciebie jest porządkiem bez skazy, dla kogoś innego może być totalnym bałaganem. Najważniejsze jest jednak to, żebyś miał swój własny standard ładu i za jego pomocą mógł zauważać, że rzeczy zaczynają się pojawiać nie na swoich miejscach albo warstwa kurzu staje się zbyt gruba. Gdy bałagan przejmuje gdzieś kontrolę, zaczynasz omijać to miejsce, zamiast poruszać się w nim z poczuciem wolności i klarowności. Nie zaglądasz do schowka w samochodzie. Nie otwierasz środkowej szuflady w biurku. Nie odważasz się przeglądać starych plików w komputerze. Te zakamarki niepostrzeżenie zdobywają nad tobą władzę, ponieważ to, czego unikasz, przyczepia się do ciebie, jak rzep do psiego ogona. (str.89)

Co gryzie posła Palikota?

Wbrew pozorom nie jest to wpis polityczny, lecz refleksja nad typowym problemem z dziedziny zarządzania:

Co zrobić z niewychowanym pracownikiem?

Co zrobić z osobą, która dysponuje olbrzymim potencjałem, jest inteligentna i wykształcona, może pochwalić się znaczącymi osiągnięciami zawodowymi, a z niewiadomych przyczyn wykazuje w pracy brak taktu i dobrego wychowania? I robi to z premedytacją, w zadziwiający sposób usiłując przekonać wszystkich, że racja jest po jej stronie.

Według Wikipedii:

Janusz Marian Palikot (ur. 26 października 1964 w Biłgoraju) – polski polityk, przedsiębiorca, poseł na Sejm V i VI kadencji, członek Komisji Trójstronnej. Student Wydziału Filozofii na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim i absolwent Uniwersytetu Warszawskiego na którym obronił pracę magisterską o Krytyce czystego rozumu Immanuela Kanta[1]. Jest właścicielem Grupy Jabłonna, współwłaścicielem Polmosu Lublin S.A., twórcą sukcesu wytwórni win owocowych „Ambra”, współwłaścicielem wydawnictwa Słowo/obraz terytoria. Do czerwca 2005 był wiceprezesem Polskiej Rady Biznesu i Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych. Jest członkiem Komisji Trójstronnej, był prezesem Polmosu Lublin.

Czy przyjmując do pracy człowieka o takich kwalifikacjach, spodziewałbyś się nietaktownego zachowania?

Cóż, okazuje się, że są takie rzeczy na niebie i ziemi, o których filozofom (i studentom filozofii) się nie śniło.

Co zatem począć z pracownikiem, którego zdarzyło ci się zatrudnić, a którego zachowanie zaczęło znacząco odbiegać od przyjętych norm? Oto moja rada:

  1. Na niewłaściwe zachowanie należy zareagować natychmiast, przeprowadzając rozmowę, podczas której trzeba jasno i precyzyjnie określić (nawet jeśli byłaby to oczywista oczywistość), na czym polegała niestosowność postępowania, dlaczego jest ono szkodliwe dla firmy, i uzyskać od pracownika zobowiązanie, że podobna sytuacja już nigdy się nie powtórzy. Generalnie w sprawach dobrego wychowania nie ma sensu wysłuchiwać usprawiedliwień i zastrzeżeń podwładnego. W szanującej się firmie nie ma miejsca dla osób, które tego nie rozumieją.
  2. W przypadku powtórzenia się niewłaściwego zachowania należy pożegnać się z pracownikiem. To konieczność, ponieważ najwyraźniej nie jest on w stanie wywiązać się z jednoznacznego i dość podstawowego w swej istocie wymagania.

Oczywiście odrębną sprawą jest kwestia, dlaczego potencjalnie znakomity pracownik nie potrafi utrzymać odpowiedniego poziomu w kontaktach międzyludzkich, ale ta część problemu leży w zakresie kompetencji psychologa (co gryzie daną osobę?), a nie menedżera odpowiedzialnego za wyniki zespołu, którym kieruje. Tolerowanie niewychowanych pracowników zawsze wpływa negatywnie na morale wszystkich podwładnych, więc usunięcie łyżki dziegciu jest w takim przypadku słuszną i nieuniknioną decyzją.

PS. Moja Mama mawiała:

Jeśli chcesz kogoś spoliczkować, zrób to w białych rękawiczkach.

Może zatem należałoby profilaktycznie wysłać na Wiejską odpowiedni zapas białych rękawiczek? Wówczas, przy niezmienionej treści, mielibyśmy chociaż przyjemniejszą formę. Bo o treść mamy szansę dbać raz na cztery lata – podczas wyborów do Sejmu i Senatu.

Blikle zwalnia Wojtusia

Gazeta Wyborcza: Co z tymi, którzy pracują gorzej?

Andrzej Blikle: Ja takie osoby zwalniam. Albo przenoszę na inne stanowisko w firmie. Może tam się sprawdzą. Szef nie może wychodzić z założenia, że Wojtuś pracuje gorzej, to Wojtuś zarabia połowę tego, co inni. Bo wtedy to oznacza, że firma się godzi na to, że pracuje gorzej. Ważne jest też, żeby wyrażać uznanie pracownikom, którzy pracują dobrze. I na przykład bardzo w sumie cenionym przez pracowników wyrazem uznania za bardzo dobrze wykonane zadanie jest…

Gazeta Wyborcza: …wycieczka?

Andrzej Blikle: Nie. Trudniejsze zadanie. Wtedy dopiero czują, że ich doceniono.

Gazeta Wyborcza, 2008-10-07, dodatek „Mój biznes”, strona 4

Sieć znajomości

Oto 7 czynników, które pozwolą ci skutecznie rozbudowywać swoją sieć znajomości:

  1. Buduj sieć zawczasu, a nie wtedy, kiedy jej na gwałt potrzebujesz.
  2. Najpierw musisz wpłacić, żeby potem móc wypłacać.
  3. Dawaj od siebie więcej, niż otrzymujesz w zamian.
  4. Bądź otwarty i szczery.
  5. Stale podtrzymuj znajomości.
  6. Pamiętaj, że diabeł tkwi w szczegółach.
  7. Twoja sieć ma większy zasięg niż myślisz – nie ogranicza się tylko do osób, z którymi utrzymujesz bezpośredni kontakt.

Na podstawie „7 Steps To Developing A Strong Network In Case You Get Fired”.