Tag: negocjacje

Nie wystarczy mieć pistolet!

W wielu filmach z gatunku „zabili go i uciekł” występuje scena, w której „twardziel” zostaje zaskoczony przez „mięczaka”. Nie ma znaczenia, który z nich stoi po jasnej stronie mocy, a który po ciemnej. „Mięczak” wydaje się być panem sytuacji, trzyma bowiem przeciwnika na muszce i w każdej chwili może pociągnąć za spust. Mimo to przeważnie przegrywa. „Twardziel” powoli zbliża się do niego i wyjmuje mu z ręki pistolet z magazynkiem wypełnionym ostrą amunicją.

W biznesie jest tak samo.

Bronią, którą masz do dyspozycji, jest zazwyczaj umowa. Oczywiście bez wzajemnego zaufania nie ma prawdziwego biznesu, jednak za naiwność płaci się olbrzymią cenę. Nie tylko finansową, ale także w dziedzinie poczucia własnej wartości. Dlatego w mojej książce „Teraz! Jak już dziś zmienić jutro?” gorąco namawiam do posługiwania się precyzyjnymi umowami podpisanymi przez wszystkie zainteresowane strony.

Dlaczego?

Ponieważ umowa jest jak parasol – sięgasz po nią wtedy, kiedy pada deszcz, a nie wtedy, kiedy świeci słońce. Nie łudź się, że niebo nad twoją głową zawsze będzie pogodne.

Dobra umowa, na której zapisy wszyscy się zgodzili, jest pistoletem leżącym w szufladzie twojego biurka. Twoim zabezpieczeniem, z którego masz obowiązek skorzystać, gdy zauważysz pierwsze oznaki problemów w realizacji porozumienia. Bardzo często trudności te są tylko pozornie obiektywne.

Poszczególne punkty umowy to twoja amunicja – nie wahaj się jej użyć. Nie pozwalaj, żeby były kwestionowane za pomocą argumentów niezwiązanych ze sprawą. Nie dawaj się wpędzać w poczucie winy zarzutami dotyczącymi innych kwestii. Wyraźnie zakomunikuj swojemu partnerowi, że takie rozszerzanie tematu uważasz za niestosowne i nieprofesjonalne. Szanuj siebie i polegaj na swojej umiejętności racjonalnej oceny sytuacji.

Ignoruj też próby szantażu oraz obietnice i groźby dotyczące perspektyw przyszłej współpracy. Nic nie wskazuje przecież na to, że w wyniku twoich ustępstw, twój partner, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, zmieni swoje podejście do prowadzenia biznesu. Wręcz przeciwnie: możesz go utwierdzić w przekonaniu, że umowy umowami, a z tobą może sobie „pogrywać” coraz zuchwalej.

Pamiętaj: nie po to spisaliście umowę, żeby teraz do niej nie zaglądać. Nie po to każdy z was zabrał na tę wspólną przechadzkę parasol, żeby go nie rozkładać, kiedy spadają pierwsze krople nadciągającej ulewy.

Ważne w tym wszystkim jest jedno: żądanie wywiązywania się stron z postanowień podpisanej umowy nie jest ani żadną „zemstą”, ani formą ataku. To metoda obrony i merytorycznego powrotu do przyzwoitości we wzajemnych stosunkach. Jeśli druga strona tego nie rozumie, albo nie chce zrozumieć, albo – to najgorszy wariant – z premedytacją udaje, że nie rozumie, to trudno o gorszą prognozę na przyszłość.

Wniosek stąd płynie taki, że o ile niezwykle ważne jest posiadanie odpowiedniego arsenału argumentów biznesowych, to jeszcze ważniejsza jest odwaga i gotowość do ich użycia. Nie po to, żeby komuś uczynić krzywdę, ale po to, żeby ten ktoś nie sprawił, że stracisz zaufanie i szacunek do samego siebie.

Drugi Steve Jobs

Książka „Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader” opisuje przemianę, jakiej doznał Steve Jobs pod wpływem doświadczeń i porażek podczas niebytu w Apple. To one wygładziły ostre krawędzie jego nieznośnego charakteru, które wcześniej nie pozwalały mu efektywnie korzystać ze wsparcia współpracowników. Oto kilka cytatów dotyczących „drugiego” pojawienia się Jobsa w Apple. Nadal bezwzględnego dla pajaców, ale znośnego i pragmatycznego w ocenie pozostałych.

Nie mogąc tej nocy zasnąć, Steve zadzwonił o drugiej do swojego przyjaciela i powiernika Andy Grove’a. Powiedział mu, że jest w rozterce, czy wracać do Apple, żeby pokierować firmą, i zaczął snuć swoje męczące rozważania na ten temat. Rozmowa ciągnęła się i ciągnęła, więc Grove, któremu chciało się spać, przerwał monolog Jobsa burknięciem: „Słuchaj, Steve, mam gdzieś to całe Apple. Po prostu coś postanów”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3248]

Drugim dużym ruchem Steve’a było przekonanie Woolarda, żeby pozwolił mu wymienić praktycznie całą radę dyrektorów – tę samą, która właśnie wyrzuciła Amelio i obsadziła Steve’a w roli rozgrywającego. Steve nie odczuwał żadnej wdzięczności. Był przekonany, że ci ludzie w równym stopniu przyczynili się do kłopotów Apple co Amelio. Potrzebował rady, która da mu niezbędne wsparcie do wprowadzenia prawdziwych zmian w firmie.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3282]

„To było klasyczne” – wspomina Gates. – „Negocjowałem tę umowę z Amelio i Gil upierał się przy sześciu, w większości nieistotnych kwestiach. Gil był skomplikowany, dzwoniłem do niego, faksowałem dokumenty w święta. A tu nagle przychodzi Steve, rzuca okiem na umowę i mówi: „Dla mnie są ważne te dwie rzeczy, a to jest to, czego wy bez wątpienia chcecie od nas”. I bardzo szybko mieliśmy wszystko podpisane”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3305]

„Jego sposób podejmowania decyzji tak bardzo różnił się od tego, co robili poprzednicy” – wspomina Clow. – „Żadnego odsyłania rzeczy nie wiadomo gdzie do zatwierdzenia przez jakiegoś dyrektora marketingu, żadnych weryfikacji przez jakieś komitety. Za poprzednich rządów nigdy nie wiedziałeś, kto podejmuje decyzję. Za Steve’a było zupełnie inaczej. Był tylko on i ja. Nie jak w innych korporacjach, gdzie dyrektorzy zarządzający nie są tak bezpośrednio zaangażowani jak on”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3411]

Dziwnym zrządzeniem losu pod koniec 1998 roku poprzedni dyrektor Amelio złożył Steve’owi wizytę w kwaterze głównej Apple z ofertą zakupu dokumentacji i zapasów pozostałych po porzuconym projekcie ręcznego komputerka Newton. Kilka dni po tym spotkaniu Steve powiedział mi, że był zdumiony zainteresowaniem Amelia tematem reanimowania Newtona. Ale sprzedanie mu tych szczątków byłoby „okrutnym żartem”, stwierdził. „Potrafię być draniem, ale nie aż takim. Nie ma mowy, żebym pozwolił mu jeszcze bardziej się upokorzyć. Albo upokorzyć Apple”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3454]

Przed poproszeniem swoich inżynierów o opracowanie nowego produktu Steve chciał mieć pewność, że każdy rozumie, jak nowy projekt wpisuje się w ogólną strategię Apple. Chciał, żeby wszyscy posługiwali się tym samym scenariuszem i żeby plan gry był krystalicznie jasny. Nie mógł sobie pozwolić na żaden strategiczny chaos – taki, jaki dotknął prace nad komputerem NeXT.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3500]

Steve nie przeprowadzał formalnych ocen swojego zespołu. „Podczas procesu antytrustowego rządu Stanów Zjednoczonych przeciwko Microsoftowi” – opowiada Tevanian – „Microsoft wezwał do ujawnienia całej mojej teczki personalnej z Apple. Siedzę więc z moim prawnikiem, Georgem Rileyem, i on mówi: „Dostałem twoją teczkę z kadr”. Otwiera ją, a tam jedna kartka z jakimiś nieistotnymi informacjami. Zdziwiony pyta: „Avie, a gdzie twoje dokumenty? Gdzie formularze rocznej oceny pracownika i pozostałe rzeczy?”. Powiedziałem mu, że nigdy nie miałem takiej oceny”.

„Steve nie wierzył w przeglądy” – wspomina Jon Rubinstein. – „Nie znosił formalizmów. Jego podejście było następujące: Cały czas daję wam informację zwrotną, więc po co wam jeszcze formalna ocena roczna?”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3535]

Samce alfa i pajace

Oto kolejne cytaty z książki „Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader”. Tym razem dotyczą one dwóch kategorii ludzi biznesu: samców-alfa i pajaców. Głównym celem samca-alfa, takiego jak Steve Jobs / Apple, Bill Gates / Microsoft, Larry Ellison / Oracle, jest postawienie na swoim i skierowanie firmy na właściwe tory. Głównym celem pajaca, takiego jak Gil Amelio / Apple, jest jak najdłuższe utrzymywanie się na stołku prezesa.

Alvy Ray Smith, jeden z założycieli Pixara, który był równie zuchwały jak Steve, nie ukrywał swojej pogardy dla wielu dzikich pomysłów Jobsa. Alvy Ray – wygadany facet z Mineral Wells w Teksasie – zapomniał więcej o grafice komputerowej niż Steve kiedykolwiek mógłby się dowiedzieć i słuchanie opinii Jobsa na temat tej czy innej wielkiej strategii przekraczało granice jego cierpliwości. W nieunikniony sposób ta współpraca musiała się zakończyć katastrofą. Jak dwaj chłopcy – samce alfa na boisku – zwarli się w walce o to, kto ma prawo używać białej tablicy do rysowania podczas zebrania zarządu. Doszło do absurdalnego pojedynku na wyzwiska. Choć Steve próbował potem przepraszać, Smith miał już tego dosyć. Odszedł wkrótce po tym wydarzeniu, żeby założyć swoją firmę i w końcu wylądować jako pracownik naukowy w Microsofcie.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 2164]

„To najgłupsza rzecz, jaką w życiu słyszałem” – Gates rzucał w kierunku współpracowników, których analiza biznesowa nie spełniała jego standardów, a potem zirytowany prowadził swój wywód, kiwając głową i mrucząc: „To wszystko jest tak totalnie przypadkowe”. Bill, nie bez przyczyny, zawsze uważał, że jest najinteligentniejszym facetem w okolicy. Za każdym razem starał się precyzyjnie przedstawić uzasadnienie dla omawianej decyzji, ale biada temu, kto potrzebował dodatkowych wyjaśnień. To mogło sprowokować wybuch sarkazmu lub, jeszcze gorzej, stłumiony, pasywno-agresywny gniew, który później nieoczekiwanie uzewnętrzniał się w miażdżącym stylu.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 2383]

„Był trudny” – wspomina Lasseter. – „Potrafił wejść do sali i powiedzieć: „Który z was ma upoważnienie do podjęcia decyzji o zakupie komputerów?”. Jeśli odpowiadali, że żaden, rozmowa była skończona. „Będę negocjował tylko z osobą decyzyjną” – rzucał i wychodził. Zawsze mówiliśmy, że Steve weźmie granat ręczny, wrzuci do sali i sobie pójdzie. Od pierwszej chwili to na nim skupiała się uwaga wszystkich zebranych”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 2631]

Pewnego razu, przemawiając podczas kolacji do grupy osób, w której był Larry Ellison, Amelio próbował obrazowo przedstawić problemy, z jakimi boryka się firma. „Apple to łódka” – powiedział. – „Ma dziurę w burcie i nabiera wody. Ale na pokładzie jest skarb. Problem polega na tym, że każdy członek załogi wiosłuje w innym kierunku i łódka stoi w miejscu. Moim zadaniem jest sprawienie, żeby wszyscy wiosłowali w tym samym kierunku”. Kiedy Amelio wyszedł, Ellison odwrócił się do osoby stojącej obok i zapytał: „A co z tą dziurą?”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3151]

Emerytura 50

Blisko dwa lata temu opublikowałem wpis Emerytura Pawlaka, w którym przedstawiłem szczegółowe wyliczenie, dlaczego obecny system emerytalny jest bezsensowny. Niedawno Waldemarowi Pawlakowi znów wymknęło się, że na emeryturę z ZUS-u nie ma co liczyć. Przyznaję mu rację – oczywistość nadal pozostaje oczywistą oczywistością.

Tymczasem opinię publiczną zaczęła rozgrzewać debata na temat podwyższenia wieku emerytalnego w celu podtrzymania przy życiu dogorywającego bezsensu. No może niezupełnie bezsensu – wszak Zakład Ubezpieczeń Społecznych jest miejscem wypłaty zasiłków tysiącom pracujących tam urzędników oraz istotnym źródłem przychodów dla firm budowlanych, meblowych i informatycznych.

Mógłbym tak dalej wdeptywać leżącego w ziemię, ale nie o tym jest ten wpis.

A o czym?

O błędnej taktyce negocjacyjnej przeciwników podwyższenia wieku emerytalnego.

Drodzy Związkowcy! Pracownicy! Matki Polki! Młodzieży!

Skoro rząd twierdzi, że konieczne jest podwyższenie wieku przejścia na emeryturę dla kobiet i mężczyzn do 67 lat, nie protestujcie, żądając utrzymania obecnego status quo!

Szanowni Panowie! Naprawdę chcecie pracować do 65 roku życia?

A wy, Drogie Panie, harować do 60 roku życia?

Zastanówcie się, co robi firma Apple, gdy atakuje ją Samsung? Organizuje marsze? Oflagowuje swoją siedzibę? Żąda rozmów?

NIE! KONTRATAKUJE!

Słuchajcie zatem uważnie, bo nie będę powtarzać.

Nie przyjmujmy do wiadomości mętnych argumentów i pseudonaukowych wyliczeń. Nie żądajmy wycofania się rządu z tej reformy. Bądźmy pragmatyczni i zaproponujmy jej korektę. Niech naszym hasłem będzie:

Emerytura 50

Dlaczego rząd nie miałby zadekretować, że Polak zasługuje na pełną emeryturę w wieku 50 lat? Przecież obecny system i tak zbankrutuje, ale dzięki naszej wspólnej, społecznej propozycji stanie się to w radosnej, zrelaksowanej i wypełnionej narodową zgodą atmosferze.

Nowy system zapewni harmonijny trójpodział życia przeciętnego Polaka:

  • 25 lat dzieciństwa i nauki;
  • 25 lat pracy;
  • 25 lat zasłużonej emerytury.

Poza tym wprowadzenie obowiązkowego przechodzenia pięćdziesięciolatków na emeryturę rozwiąże palący problem bezrobocia zarówno w tej grupie wiekowej, jak i wśród młodzieży. To niepodważalny i ostateczny argument świadczący o tym, że nie ma rozsądnej alternatywy dla naszego programu:

Emerytura 50

Kto jest za?

Wyłowione z Twittera

Rajesh Setty zauważył w swoim strumieniu komunikatów w serwisie Twitter różne ciekawe spostrzeżenia. Oto kilka z nich:

  • „Większość ludzi ma chęć wygrać, ale nie ma chęci przygotowywać się do wygranej.” – Bobby Knight [Dec 9, 2008];
  • „Każdy chciałby pójść do nieba, ale nikt nie chce umierać.” – Sridhar Krishnan [Dec 16, 2008];
  • „Jeśli jest chęć, to znajdzie się droga; jeśli są pieniądze, to znajdzie się wiele dróg.” – Sridhar Krishnan [Dec 16, 2008];
  • „Win-win zachodzi wtedy, gdy obie strony sądzą, że wygrały negocjacje w stosunku 60:40.” – Pat Guerra [Dec 18, 2008];
  • „Był na tyle bystry, żeby wiedzieć, kiedy mu się poszczęściło.” – Bo Peabody [Dec 21, 2008];
  • „To, co jest ważne w życiu, to samo życie, a nie wynik tego życia.” – RK [Dec 22, 2008];

Na podstawie „Twitter Digest – December 2008”.

Jak możemy do tego doprowadzić?

Zamiast prosić albo żądać spełnienia własnych życzeń, zastosuj sztuczkę Rycerzy Jedi umożliwiającą skuteczne wpływanie na procesy myślowe rozmówcy. Polega ona na przedstawieniu celu, który chcesz osiągnąć i spytaniu: Jak możemy do tego doprowadzić?. Oto kilka przykładów:

  • zamiast mówić: „Czy mogę dostać podwyżkę?”
  • powiedz: „Chciałbym dostać podwyżkę. Jak możemy do tego doprowadzić?”
  • zamiast mówić: „Czy mogę zostać twoim chłopakiem?”
  • powiedz: „Chciałbym zostać twoim chłopakiem. Jak możemy do tego doprowadzić?”
  • zamiast mówić: „Czy możesz mi to sprzedać taniej?”
  • powiedz: „Chciałbym dostać niższą cenę. Jak możemy do tego doprowadzić?”

Być może sformułowanie „Jak możemy do tego doprowadzić?” brzmi w niektórych przypadkach nieco nienaturalnie, ale główna zasada sztuczki Rycerzy Jedi polega na wciągnięciu do współpracy przy osiąganiu własnego celu osoby, od której w głównej mierze zależy ten sukces.

Na podstawie „Jedi Mind Trick: How can we make this happen?”.

Człowiek z papierosem

Wiele lat temu jechałem windą ze znanym prawnikiem, który miał już wtedy ponad 80 lat (ale wciąż jeszcze prowadził sprawy). Na którymś z pięter dosiadł się do nas człowiek palący papierosa (to działo się w czasach, kiedy palenie nie było jeszcze na indeksie). Prawnik przeraził się, ponieważ był uczulony na dym papierosowy i usiłował wydostać się z windy, ale drzwi zamknęły mu się przed nosem.

„Nic panu nie jest?” – zapytał zdziwiony palacz.

„Nie powinien pan palić w windzie” – odparł prawnik. – „To niezgodne z prawem.”

„A co? Może jesteś prawnikiem?” – odparsknął palacz. Z pewnością nie zamierzał przepraszać i był gotowy kłócić się w obronie swojego prawa do palenia papierosów.

„Nie wierzę!” – powiedział prawnik. – „Zachowuje się pan tak, jakbym to ja nie miał racji. Jakby to pan był ofiarą naszej scysji, bo swoją obecnością w windzie utrudniłem panu łamanie prawa.”

Marshall Goldsmith „What Got You Here Won’t Get You There” (117-118)