Okazuje się, że większość startupów, które przyniosły inwestorom sukces giełdowy, bardziej przypomina sekty niż zdrowe przedsiębiorstwa zarabiające na sprzedaży czegoś użytecznego. Pracujący tam ludzie są słabo opłacani, łudzeni nadziejami na przyszłe zyski i ogłupiani wewnątrzfirmową propagandą sukcesu. Dobrze to pokazują poniższe cytaty z książki „Fakap, czyli moja przygoda z korpoświatem” Dana Lyonsa:

Psychologowie określają to efektem Krugera-Dunninga, nazwanym na cześć dwóch uczonych z Cornell University, którzy w badaniach wykazali, że osoby niewykwalifikowane nie dostrzegają swoich braków, znacznie przeceniając swoje umiejętności, a do tego nie potrafią zauważyć talentu u innych, wysoce wykwalifikowanych ludzi.

Czacha jest tego klasycznym przykładem. To jeden z pracowników o najdłuższym stażu, jego zdaniem HubSpot stanowi ogromne i ważne przedsiębiorstwo. Wysyła nam e-maile, w których powtarza, jak to HubSpot ma najlepszy dział marketingu na świecie, i twierdzi, że największe firmy z Doliny Krzemowej nam tego zazdroszczą. To szaleństwo. Całe lata pisałem o Dolinie Krzemowej i zanim nie przyszedłem pracować do HubSpotu, nigdy wcześniej o nim nie słyszałem.

Problem polega na tym, że Czacha nie kłamie. Przeszedł pranie mózgu. Co gorsza, własnoręcznie nastawił pralkę. Na własne życzenie został korposzczurem, tyle że nie wyrobił na zakrętach w kołowrotku.

[Dan Lyons, „Fakap”, s. 116]

Hallligan to były przedstawiciel handlowy. Presja, której poddaje swoich pracowników, nie jest mu obca. Ma świadomość, że nikt nie da rady wykonywać tej pracy zbyt długo, bo wkrótce się wypali, ale jemu to nie przeszkadza. Nie zatrudnia się małp z nadzieją, że spędzą tu całe życie. Zagania się je do pracy przez parę lat, a potem wypuszcza na wolność, by poszukały szczęścia gdzie indziej.

[Dan Lyons, „Fakap”, s. 144]

Jak można skłonić setki osób do pracy w sprzedaży i marketingu za najmniejszą możliwą stawkę? Jednym ze sposobów jest zatrudnić świeżo upieczonych absolwentów college’u i sprawić, by praca wydawała się zabawą. Dać im darmowe piwo i piłkarzyki. Urządzić miejsce pracy, by wyglądało na coś pomiędzy przedszkolem i akademikiem. Organizować imprezy. Zrób to, a znajdziesz niekończące się zastępy studenciaków, którzy będą harować w pocie czoła w klatce dla małp pod ogromną i nieustanną psychologiczną presją za 35 tysięcy dolarów rocznie. Zaoszczędzisz jeszcze więcej pieniędzy, jeśli upchniesz ich w przepastnym pokoju ramię w ramię, tak gęsto, jak tylko się da. Wmów im, że robisz to nie dlatego, że chcesz zaoszczędzić na przestrzeni biurowej, ale ponieważ ich pokolenie lubi pracować w takich warunkach.

Oprócz elementów zabawy stwórz mitologię, dzięki której będzie wydawało się, że praca ma sens. Rzekomo millenialsi nie przejmują się tak bardzo pieniędzmi, za to niezwykle motywuje ich poczucie misji. Zadbaj więc o misję. Powiedz swoim pracownikom, jak bardzo są wyjątkowi i jakie ogromne spotkało ich szczęście, że tu są. Opowiedz, że trudniej dostać tę pracę, niż dostać się na Harvard. I dzięki temu, że posiadają supermoce, wybrano ich do tej pracy, by działali na rzecz palącej kwestii: zmiany świata na lepsze. Spraw, żeby firma stanowiła team, niech team ma kolor i logo. Daj każdemu czapkę i T-shirt. Opracuj kodeks kultury pracy i opowiadaj o stworzeniu firmy, którą każdy pokocha. Kuś perspektywą, że kiedyś będzie można się wzbogacić.

[Dan Lyons, „Fakap”, s. 162-163]

Dysproporcja pomiędzy pensją dyrektora generalnego a szeregowego pracownika od 1965 roku nieprzerwanie rośnie, ale według Economic Policy Institute w dobie bańki internetowej wyrosła ogromna przepaść. W 1965 roku CEO zarabiał średnio dwadzieścia razy więcej od przeciętnego zatrudnionego. W 1989 roku ten stosunek zwiększył się do sześćdziesięciu razy więcej. Za to w roku 1995 rozpętało się prawdziwe szaleństwo. Dyrektor generalny zarabiał około 122 razy więcej niż zwykły pracownik. W 2000 roku, jak zmierzył wspominany wcześniej EPI, stosunek zarobków CEO do pracownika wynosił 383 do jednego. Dziś relacja ta wynosi jak 300 do jednego.

Ludzie u szczytu zjadają większość tortu. To dość denerwujące, ale drażni jeszcze bardziej, kiedy zdamy sobie sprawę, że założyciele zarabiają kupę szmalu na zarządzaniu firmą, która nie przynosi zysków i traktuje pracowników w taki sposób, jaki jeszcze dwie dekady temu nie mieściłby się w głowie.

[Dan Lyons, „Fakap”, s. 175-176]

– Żaden założyciel firmy nie snuje wizji, jak mógłby wykiwać swoich pracowników – mówi Pat. – Z drugiej strony jego przyjaciel kiwa swoich, jego dyrektorzy generalni kiwają swoich, więc on także zaczyna to robić.

– Czy ci faceci mają poczucie winy? – pytam. – Muszą zjawiać się w biurze i patrzeć pracownikom w oczy, prawda? Jak oni to robią?

Pat bierze głęboki oddech.

– Pracuję w Dolinie od dłuższego czasu. Z tego, co wiem, nikogo nie dręczą wyrzuty sumienia. Przyglądam się tym gościom od dawna i widzę, że mają silne przekonanie, iż są strażnikami moralności. Cechuje ich niezachwiana wiara w to, że kierują się prawością. Wierzą, że są najbardziej obyczajnymi ludźmi na całej planecie. Ale tak nie jest.

To właśnie ci ludzie twierdzą, że zmieniają świat na lepsze. I rzeczywiście tak robią. Tyle że zmieniają go na lepsze dla siebie.

[Dan Lyons, „Fakap”, s. 179-180]

Wtedy z ust Trockiego padają słowa, których nigdy nie zapomnę:

– Firma nie potrzebuje powodu, żeby cię zwolnić – mówi. – Firma może robić, co chce.

[Dan Lyons, „Fakap”, s. 273]

• a-propos