Tag: biznes

Brama ewakuacyjna

Brama ewakuacyjna

Podczas sobotniego spaceru po zaśnieżonych uliczkach zobaczyłem, uwiecznioną na powyższym zdjęciu, bramę ewakuacyjną z groźnym napisem „NIE ZASTAWIAĆ”. Zarówno przed nią, jak i za nią piętrzą się góry zgarniętego śniegu. Bo tak było najłatwiej…

Patrząc na ten obrazek, zacząłem zastanawiać się nad rolą bram ewakuacyjnych w naszym życiu i w działalności gospodarczej. Im odważniejsze są nasze plany, tym większe jest ryzyko niepowodzenia. I co wtedy? Konieczna jest wówczas ewakuacja na „z góry upatrzone pozycje”. I to one są właśnie taką bramą.

Niektórzy inaczej podchodzą do kwestii ryzyka w działaniu i opracowują oraz uruchamiają swoje plany B.

Ostatnio rozmawiałem z menedżerem wysokiego szczebla, który opisał mi następującą sytuację:

Jego firma realizowała kluczowy dla swojego istnienia projekt. Jednak menedżer ten nie miał pełnego zaufania do kierownika zespołu zajmującego się tym zadaniem, do podejmowanych przez niego decyzji merytorycznych. W związku z tym, zamiast uzdrowić sytuację, uruchomił, kierowany przez samego siebie, konkurencyjny projekt, który nazwał swoim planem B.

Abstrahując od finału tej historii, możemy pokazać wyraźnie, czym różni się brama ewakuacyjna od planu B.

Brama ewakuacyjna musi być drożna i zapewniać uratowanie skóry w przypadku jakiejś katastrofy lub totalnego niepowodzenia. Nie gwarantuje, że wyjdziesz z opresji nieporaniony lub że osiągniesz swój cel, jednak podczas realizacji planu A praktycznie nie pochłania twojej uwagi i zasobów twojej firmy.

Natomiast plan B wymaga utrzymywania go w gotowości, a w większości przypadków także wielu aktywnych i intensywnych działań, żeby w każdej chwili był gotów do odegrania pierwszoplanowej roli. W zmieniających się warunkach zewnętrznych niepielęgnowany plan B jest tylko złudzeniem bezpieczeństwa, polisą bez pokrycia.

Moja rada jest taka:

  1. Nie twórz i nie uruchamiaj planów B, ponieważ będą one odciągały twoją uwagę oraz zasoby od planu A i już na wstępie podważały twoją wiarę w jego powodzenie.
  2. Starannie przygotuj, a potem odśnieżaj swoją bramę ewakuacyjną, czyli wyjście awaryjne na wypadek niepowodzenia.

Ściskanie gołębia

Zarządzanie podwładnymi i ogólniej współpraca z ludźmi jest jak trzymanie w ręku gołębia.

Jeśli twój uchwyt jest zbyt słaby, gołąb wyrwie się na wolność i wszystko będziesz musiał zrobić sam.

Jeśli zaś ściśniesz zbyt mocno, możesz połamać gołębiowi skrzydła, albo nawet zadusić go na śmierć. I też zostaniesz sam na sam z robotą.

Znalezienie właściwej mocy uścisku wymaga doświadczenia i wprawy. Musisz zatem próbować. Kilka gołębi pewnie ci ucieknie, kilka odniesie lekkie kontuzje i w ten sposób poznasz optymalny kompromis pomiędzy rygorem a wolnością, pomiędzy niezbędnymi procedurami a kreatywnością w działaniu.

Jest jednakże pewien warunek wstępny w dziedzinie ściskania gołębia: musisz mieć dostatecznie silną rękę i nie bać się jej użyć, gdy ptak zaczyna zbyt mocno wierzgać. Kierownik, który boi się swoich podwładnych, jest postacią tragiczną, wyszczerbionym trybem w każdej organizacji.

Paskudne pytania

Seth Godin zapowiedział niedawno, że nie opublikuje już w formie papierowej żadnej nowej książki. Jego ostatnim dziełem pozostanie na zawsze Linchpin. Niezupełnie dotrzymał słowa, ponieważ własnym nakładem wydał we wrześniu papierowy pięciopak „The ShipIt Journal Five Pack”. Ten zestaw pięciu identycznych zeszytów jednorazowego użytku jest dostępny za pośrednictwem księgarni Amazon, choć wysyłką zajmuje się sam Seth Godin. Każdy zeszyt służy do zmotywowania jego użytkownika do ukończenia projektu, za który właśnie się zabiera. Bo jak powiedział pewien polski polityk:

„Prawdziwego mężczyznę poznaje się nie po tym, jak zaczyna, ale jak kończy.” – Leszek Miller

Dodajmy, że dotyczy to w równym stopniu panie, które rozpoczynają jakieś przedsięwzięcia.

Nie wróżę niestety zeszytom Setha Godina zbyt wielkiej popularności. Zawierają one paskudne pytania (i wystarczająco dużo miejsca na wpisanie własnych odpowiedzi), które większość osób przez całe życie omija szerokim łukiem. A ci, którzy mają dość odwagi, zazwyczaj zeszytów nie potrzebują. Oto kilka z tych paskudnych pytań:

  • Kto jest twoim klientem?
  • Czego dotyczy projekt?
  • Kiedy zamierzasz go zakończyć?
  • Kto odpowiada za dotrzymanie terminu?
  • Czego się boisz?
  • Czego się tak naprawdę boisz (teraz powiedz prawdę)?
  • Dlaczego się boisz?
  • i tak dalej, i tak dalej, aż dokładnie zdefiniujesz przedsięwzięcie i szczerze określisz swój stosunek do jego ukończenia.

Dla Setha Godina wykrystalizowanie we własnym umyśle wizji końca projektu jest gwarancją powodzenia w działaniu. Dopóki sam nie zdefiniujesz celu, dopóty możesz lawirować i chować się za wymyślnymi wymówkami, kryjąc swój strach przed sukcesem lub porażką.

Realizacja przedsięwzięć to sport kontaktowy – nie wychodź na ring, jeżeli już w pierwszej rundzie zamierzasz położyć się na deskach. Zeszyty Setha Godina są niezłym narzędziem dla tych, którzy chcą przetrwać 12 rund, zdobyć motywację do walki i uwierzyć w możliwość zwycięstwa.

Turbo Pascal 1.0

W 1982 roku młody francuski matematyk Philippe Kahn, wierząc w swoje umiejętności i szczęście, na podstawie wizy turystycznej przekroczył granicę Stanów Zjednoczonych. Bycie nielegalnym imigrantem zamknęło mu drogę do zgodnego z prawem zatrudnienia w firmie Hewlett-Packard, więc postanowił założyć własną firmę. Borland, bo tak zostało ochrzczone to przedsięwzięcie, miał zaoferować łatwe w użyciu i niedrogie narzędzia do pisania programów.

Żeby nie odkrywać Ameryki, Kahn zaproponował współpracę duńskiemu programiście Andersowi Hejlsbergowi, który dysponował własnoręcznie napisanym kompilatorem języka Pascal. Kompilator ten wbudowano w zintegrowane środowisko programistyczne, którego jądrem był pełnoekranowy edytor. Takiego kombajnu nikt przed nimi jeszcze nie skonstruował. W dodatku kompilator Hejlsberga był wielokrotnie szybszy od konkurencyjnego Microsoft Pascala.

Problem w tym, że nie wystarczy mieć znakomity produkt. Należy jeszcze poinformować o jego istnieniu potencjalnych nabywców. Kahn postanowił zainteresować Turbo Pascalem znanego felietonistę czasopisma „Byte” Jerry’ego Pournelle’a. Wysłał mu dyskietkę i po jakimś czasie otrzymał odpowiedź! Pournelle napisał entuzjastyczną recenzję, która miała zostać opublikowana za trzy miesiące – taki był cykl wydawniczy miesięcznika.

I w tym momencie objawił się marketingowy geniusz młodego Francuza. Z listem od felietonisty udał się do działu sprzedaży reklam „Byte’a” i, podpierając się treścią recenzji, wynegocjował zamieszczenie na drugiej stronie okładki czasopisma całostronicowej reklamy Turbo Pascala. NA KREDYT, ponieważ na tak prestiżowe działania promocyjne garażowej (dosłownie) firmy Borland nie było jeszcze wówczas w żadnym wypadku stać. Ale to nie koniec. Z zaakceptowanym przez „Byte’a” zamówieniem z odroczoną płatnością odbył pielgrzymkę po pozostałych redakcjach najpoważniejszych magazynów komputerowych wydawanych wówczas w Stanach Zjednoczonych. Wszyscy zgodzili się zamieścić jego ogłoszenia NA KREDYT!

20 listopada 1983 roku świat oprogramowania narzędziowego dla komputerów PC doznał jednego z najpoważniejszych wstrząsów: na rynku pojawił się Turbo Pascal 1.0 w zadziwiającej cenie $49.99. Według nieoficjalnych danych w ciągu pierwszego miesiąca Kahn ze wspólnikami sprzedali kilkadziesiąt tysięcy egzemplarzy pakietu i zarobili pierwszy milion. A Bill Gates miał okazję przez pół godziny wrzeszczeć na szefa rozwoju oprogramowania narzędziowego Grega Whittena, nie mogąc zrozumieć, dlaczego Microsoft nie potrafił stworzyć równie szybkiego i łatwego w użyciu kompilatora.

Dlaczego wam o tym opowiadam? Ano dlatego, żebyście zrozumieli, że każdy ma szansę na swój pierwszy milion, jeśli tylko z wiarą, determinacją i odwagą stworzy coś przydatnego innym ludziom i dołoży wszelkich starań, żeby ich o swoim dziele poinformować.