Tag: biznes

Awans: ZA CO czy PO CO?

To zjawisko występuje w każdej organizacji: w dużej i małej, biznesowej i politycznej, wojskowej i cywilnej. W każdej.

W miarę rozwoju lub na skutek naturalnych procesów wymiany kadr na stanowiskach kierowniczych pojawiają się wakaty, które trzeba zapełnić, żeby w mechanizmie organizacyjnym nie brakowało kluczowych trybików. Nadchodzi wtedy czas na brzemienną w skutki decyzję: kto zajmie narożne biuro z widokiem na rzekę?

Istnieją dwa krańcowo różne powody mianowania pracowników na wyższe stanowisko:

  1. ZA CO? – metoda wyboru menedżera na podstawie wydarzeń z jego i firmowej przeszłości, najczęściej przybierająca formę wynagrodzenia go za dokonania na dotychczasowym stanowisku pracy.
  2. PO CO? – metoda wyboru menedżera na podstawie jego predyspozycji do kształtowania przyszłości organizacji lub jej fragmentu.

ZA CO? to w większości przypadków podejście błędne, opierające się na założeniu, że dobry programista, brukarz czy redaktor będzie potrafił pokierować ludźmi wykonującymi pracę, na której sam tak dobrze się zna. Nie jest to wykluczone, ale stosunkowo mało prawdopodobne.

PO CO? to podejście skupione na przyszłości – na celach firmy i strategiach ich osiągania, do których realizacji dobierani są poszczególni menedżerowie. Dobrze, jeśli są to ludzie, którzy sprawdzili się już w kierowaniu innymi przedsięwzięciami, ale na przykład:

  • dobry programista może być brany pod uwagę, jeśli nie tylko tworzy dobry kod, ale potrafi też spojrzeć szerzej na cele tworzenia tego kodu i narzucić kolegom profesjonalizm w zakresie modularyzacji i dokumentacji oprogramowania;
  • dobry brukarz może być brany pod uwagę, jeśli nie jest mu obojętne, czy chodnik będzie równy, czy krzywy oraz czy kostki brukowej wystarczy do ułożenia mozaiki zgodnie z założeniami projektu;
  • dobry redaktor może być brany pod uwagę, jeśli poza jakością swoich tekstów dba o rozwój gazety i szuka nowych pomysłów na przyciągnięcie szerszej rzeszy wiernych czytelników.

Oczywiście wszystkie te rozważania nie mają żadnego znaczenia w sytuacji, kiedy jedynym kandydatem do awansu jest syn właściciela…

Wstydliwa rzecz

Jesteś dobrym człowiekiem. Masz swoją pasję polegającą na robieniu czegoś, co przynosi pożytek, radość lub rozrywkę bliźnim. Coraz więcej osób chce skorzystać z twojej wiedzy, pomocy i czasu. I sowicie cię wynagrodzić. A ty się wstydzisz…

Wstydzisz się wyznaczyć słuszną cenę za swoją usługę lub produkt.

Bo paraliżuje cię podstawowa wątpliwość:

Jak mogę brać od kogoś pieniądze za coś, czego robienie sprawia mi tak wielką przyjemność?

I z trudem wiążesz koniec z końcem, rozwijając swoją pasję po godzinach, po powrocie z nielubianej pracy do domu. Wielu potrzebującym musisz odmawiać, bo przecież się nie rozerwiesz. Doba ma tylko 24 godziny. Musisz się kiedyś wyspać, a twoja rodzina musi jakoś dotrwać do pierwszego.

To zaklęty krąg, którego źródłem jest idiotyczne przekonanie, że ludzie powinni ci płacić tylko za to, co sprawia ci trudność, jest nudne i czego nie lubisz robić. Że ich pieniądze są rekompensatą za twoje cierpienia.

Co za bzdura!

Jeśli tylko masz pożyteczną pasję i wiesz, że inni chcieliby skorzystać z twoich talentów i umiejętności, nie wahaj się ani chwili. Wyznacz cenę za swoje usługi. Jaką cenę? Taką, która:

  • pozwoli ci zrezygnować z kieratu i całkowicie poświęcić się pasji;
  • zapewni ci środki do życia;
  • umożliwi ci rozwijanie pasji, tak abyś mógł coraz lepiej pomagać coraz większej liczbie potrzebujących.

I nie bądź za skromny, nie wyznaczaj zbyt niskiej ceny. Pamiętaj, że wojna cenowa to równia pochyła prowadząca do bankructwa. Jeśli dla pozyskania klienta musisz obniżyć cenę, zachęć go specjalną, ograniczoną w czasie promocją, ale nie zmieniaj swojego cennika.

Niech twoim atutem będzie wiedza, praktyka i profesjonalizm, a nie taniocha.

Nie wstydź się, tylko zobacz, z jaką radością ludzi chcą wynagradzać cię za rozwiązywanie ich problemów.

Ile zatem kosztuje godzina twoich usług?

15 wartości Asany

Firma Asana to nowy gracz na rynku oprogramowania wspomagającego organizację działania firm, zespołów oraz pojedynczych osób. Utworzyli ją byli pracownicy Facebooka i trzeba przyznać, że bardzo poważnie podeszli do zagadnienia. Czy im się powiedzie? Nie wiem, ale myślę, że mają duże szanse. Póki co moją uwagę zwróciła opublikowana na firmowej stronie lista 15 wartości Asany:

  1. Uważność.
  2. Równowaga.
  3. Uczciwość i przejrzystość.
  4. Rozum i intuicja w równowadze.
  5. Umyślność zamiarów bez przywiązania się do wyników.
  6. Działanie w obliczu strachu.
  7. Wykorzystywanie dźwigni.
  8. Pragmatyczny kunszt.
  9. Spokój umysłu.
  10. Honor.
  11. Firma jako kolektyw równych wśród równych.
  12. Inwestowanie w siebie samych i w siebie nawzajem.
  13. Przyznawanie się do błędów.
  14. Rozwiązywanie problemów – nawet nie swoich.
  15. Ufanie mądrości ponad zasadami i zachętami.

Nie wiem, czy jest to oświecony kapitalizm, czy trącąca spółdzielczymi ideałami utopia, ale podoba mi się.

Ciekawe, czy kultywowanie takich wartości jest możliwe bez akcjonariatu pracowniczego?

Ciekawe też, przy jakiej liczbie pracowników gra zespołowa zamienia się w indywidualne popisy i dryblingi?

Recepta na zespół

Miałem ostatnio przyjemność odbyć niezwykle pouczającą rozmowę z lekarzem, ordynatorem oddziału szpitalnego – powiedzmy, że nazywał się on doktor Hałzowski z racji jego kompetencji merytorycznych, które wzbudziły moje szczere uznanie.

Zdarzyło mi się odebrać z owego szpitala pacjenta i odwieźć go do domu. Podróż samochodem trwała godzinę. Gdy w pobliskiej aptece usiłowałem zrealizować receptę wystawioną przez szpitalnego lekarza – powiedzmy, że był to doktor Abacki – okazało się, że zawiera ona istotną nieprawidłowość. Po potwierdzeniu tej informacji w innej aptece i kolejnej godzinie jazdy samochodem wróciłem do szpitala. Ponieważ południe już minęło, doktor Abacki oddalił się tymczasem z miejsca pracy na zasłużony odpoczynek. Na szczęście udało mi się uzyskać dostęp do ordynatora Hałzowskiego i zamienić z nim kilka słów:

– Dzień dobry, panie ordynatorze. Pan doktor Abacki, wystawiając tę receptę, popełnił niewielki błąd, który nie pozwala jej zrealizować. Czy mógłby Pan pomóc w tej sprawie?

– Jaki błąd?

– Przepisy mówią, że ten lek musi być wypisywany na oddzielnej recepcie.

– A, rzeczywiście. Ale ja nie będę wystawiał recept za swoich lekarzy. Mam inne zajęcia. Jeśli go nie ma, to może pan poczekać do jutra. Albo może Pan spytać doktor Babacką, która jest jeszcze na oddziale, czy zgodzi się wystawić panu poprawną receptę.

– Ja rozumiem, panie ordynatorze, że ma pan inne zadania, ale to chyba jest oddział szpitalny, a nie prywatna praktyka pana doktora Abackiego?

– Jeśli tak, to może pan iść ze skargą do dyrekcji. Albo zaczekać na doktor Babacką – może zgodzi się wystawić panu receptę. Albo czekać do jutra na doktora Abackiego.

Tu ordynator Hałzowski zdecydowanym zwrotem w tył zakończył negocjacje, pozostawiając mnie z trzema opcjami do wyboru.

Na szczęście pani doktor Babacka okazała się uczynną, czarującą lekarką i bez problemu wystawiła nową, prawidłową receptę, za co jestem jej bardzo wdzięczny.

Nie w tym jednak tkwi istota tego wpisu. Ogólniejsze pytanie brzmi:

Jak kierownik zespołu powinien zareagować na bezdyskusyjną reklamację dotyczącą pracy jednego z jego podwładnych?

Moim zdaniem jedynym wyjściem z tej sytuacji jest przedstawienie klientowi bezwarunkowej ścieżki naprawienia błędu – szczególnie w przypadkach oczywistych. Uzależnianie losu sprawy od woli innego podwładnego jest rozbijaniem atomu – pracownicy-elektrony przestają być związani z zespołem poczuciem wspólnej odpowiedzialności za wykonywaną pracę.

A jak ta kwestia wygląda w twojej firmie?