W jednym z poprzednich wpisów przedstawione zostały rady dotyczące redukcji personelu. Redukcja jest w pewnym sensie zadaniem łatwiejszym niż zwalnianie, gdyż zdarza się w złych dla firmy czasach i w zamierzeniu nie dotyczy tylko jednej, ściśle określonej osoby. Natomiast zwalnianie konkretnego pracownika zdarza się zarówno w złych, jak i dobrych chwilach i ma bardzo osobisty charakter.

Zwalnianie nigdy nie jest przyjemne, ale poniższe rady powinny wskazać właściwy sposób realizacji tego przykrego zadania.

1. Przedyskutuj sprawę z bezstronnymi, niezaangażowanymi w nią osobami. Kiedy zaczynasz mieć wątpliwości dotyczące któregoś z pracowników, porozmawiaj z jedną lub dwiema osobami, które mogą przedstawić ci swoją niezależną i bezstronną opinię na ten temat. Czy rzeczywiście wszystkiemu winien jest ten pracownik? A może jest tylko kozłem ofiarnym? Co osoby te sądzą o jego zwolnieniu?
2. Zasięgnij profesjonalnej porady. Nie jest dobrze, jeśli masz zbytnią wprawę w zwalnianiu ludzi, bo oznacza to, że czynność tę wykonujesz zbyt często. W sprawach zwalniania zawsze skonsultuj się z kimś, kto dobrze się orientuje w prawie pracy. Może to być pracownik działu kadr w twojej firmie albo konsultant zewnętrzny.
3. Wejrzyj w swoją duszę. Powinieneś umieć dokładnie określić, co poszło nie tak. A może to twoja wina? Może niedostatecznie jasno postawiłeś cele i zadania? Gdyby sprzedaż nie kulała, czy w ogóle stanowiłoby to jakiś problem? Zaś najistotniejszym pytaniem wymagającym odpowiedzi jest:

   Czy porównujesz wyniki, jakie osiągnął pracownik, ze swoimi zamiarami?

   Na przykład, czy porównujesz wynik sprzedaży osiągnięty przez pracownika ze swoim zamiarem terminowego wprowadzenia wyrobu na rynek? W idealnym świecie powinieneś robić coś wręcz przeciwnego: oceniać zamiary pracownika na tle swoich wyników. W świecie, w którym przyszło nam żyć oceniasz jego wyniki w stosunku do swoich wyników. Niestety zazwyczaj domniemanie niewinności przysługuje zwalniającym, a nie zwalnianym.

4. Daj mu jeszcze jedną szansę. Być może dysponujesz taką władzą, że możesz zwolnić każdego podwładnego w każdym momencie, jeśli tylko uznasz to za właściwe. Jednak szlachetniejszym podejściem jest danie pracownikowi szansy zrozumienia, na czym polegał jego błąd.
   Dość powszechny jest następujący tok rozumowania: „Nikt nie został zbyt wcześnie zwolniony… nie powinienem odwlekać tej trudnej decyzji, gdyż wszyscy wokoło dziwią się, czemu jeszcze trzymam tego pajaca… już dawno temu powinienem go wyrzucić.” Tylko odważny szef potrafi przeciwstawić się takiemu podejściu i dać przewidzianemu do zwolnienia podwładnemu jeszcze jedną szansę. Zdarza się, że w ten sposób potencjalny nieudacznik przemienia się w jednego z najcenniejszych pracowników.
   Podsumowując, można powiedzieć, że występują trzy podstawowe wątpliwości związane z natychmiastowym zwalnianiem: (1) być może zaistniała sytuacja nie została zawiniona przez pracownika; (2) ludzie się zmieniają, więc można mieć nadzieję na właściwsze postępowanie pracownika w przyszłości; (3) choć zapewne niektórzy pracownicy się ucieszą, ale ci najinteligentniejsi pomyślą: „Oto sposób działania tej firmy. Jeśli choć trochę podpadniesz, to bez żadnych ostrzeżeń zostaniesz wyrzucony na bruk.”
5. Dokumentuj każdy krok. Najlepiej, jeśli dysponujesz pełną dokumentacją dotyczącą przebiegu pracy danego pracownika, ale od momentu, kiedy zacząłeś myśleć o jego zwolnieniu, powinieneś zacząć sporządzać szczegółowe notatki. Są dwa powody ku temu: (1) warto chronić swój tyłek; (2) zapisywanie wymusza na tobie konieczność jasnego formułowania swoich myśli. Gdy przeczytasz to, co zanotowałeś, powinno stać się dla ciebie jasne, czy postępujesz słusznie, czy nie.
6. Zrób to sam. Pewnie to ty byłeś osobą, która kiedyś zatrudniła tego pracownika. Nawet jeśli nie i odziedziczyłeś go po poprzedniku, byłeś wszak jego kierownikiem. Zwolnienie go nie jest zatem czynnością, której możesz uniknąć lub komuś przekazać do wykonania. Przeprowadź krótkie (nie dłuższe niż piętnaście minut) spotkanie w cztery oczy i zakomunikuj swoją decyzję. Bądź spokojny i rzeczowy. Nie zmieniaj swojej postawy nawet w przypadku (a nawet przede wszystkim wtedy), gdy zwalniana osoba nie jest spokojna i rzeczowa.
7. Bądź stanowczy. Nigdy nie podchodź do „ostatecznej” rozmowy z nadzieją, że możecie się jeszcze dogadać i pracownik nie zostanie tym razem zwolniony. Skoro podjąłeś już decyzję, to wykonaj, co postanowiłeś. Raz wypowiedziany zamiar zwolnienia stanie się prędzej czy później rzeczywistością. Nie pomyl tylko stanowczości z podłością. Bądź stanowczy, jeśli chodzi o samą decyzję, lecz przekaż ją i wdrażaj w jak najbardziej życzliwy sposób.
8. Nie daj się wrobić. Na przykład często spotkasz się z prośbą o wydanie na piśmie pozytywnej opinii. Nie obiecuj czegoś tylko z tego powodu, że czujesz się winny. Dział kadr przekaże zwalnianemu dokumentację przebiegu jego pracy i to jest wszystko, do czego powinieneś się zobowiązać. Potem zawsze możesz zdecydować, że chcesz zrobić coś więcej, ale nie pod presją wywiązywania się z wymuszonych obietnic.
9. Pokaż mu drzwi. Dzień, w którym kogoś zwalniasz powinien być jego ostatnim dniem w biurze. Stwierdzenie to jest nawet bardziej prawdziwe w przypadku zwalniania niż w przypadku ogólnej redukcji personelu. Nic nie zyskasz zezwalając zwolnionemu pracownikowi na przebywanie na terenie firmy przez następne dni lub tygodnie, a do stracenia masz wiele: zła wola, sabotaż i kradzież to tylko niektóre z zagrożeń. Daj mu czas na spakowanie rzeczy osobistych, pozwól na skopiowanie prywatnych danych z komputera, a potem zabierz klucze, skasuj konta użytkownika i zmień hasła.
10. Nie okazuj mu lekceważenia. Oto trzy powody: (1) pozostali pracownicy powinni być przekonani, że jesteś człowiekiem z klasą; (2) ile dobra okażesz światu, tyle będzie ci oddane w przyszłości (na przykład, gdy to ty będziesz zwalnianym); (3) może się okazać, że zwolniony przez ciebie pracownik wyląduje w dziale zakupów największego klienta waszej firmy.
11. Spojrzyj w lustro. Właściwie nie powinno do tego dojść. Powinieneś był zatrudnić właściwą osobę, Powinieneś dostatecznie jasno przedstawić jej cele i postawić zadania. Powinieneś wprowadzać drobne korekty „kursu”, kiedy był na to czas. Część „winy” pewnie leży po twojej stronie. W przypadku tego pracownika jest już „po herbacie”, ale nie jest jeszcze zbyt późno, żeby zapobiec takim zdarzeniom w przyszłości. Stań więc przed lustrem i przyjrzyj się uważnie swojemu odbiciu.

Na podstawie „The Art of Firing” Guya Kawasaki.

Oprócz wzlotów prawie każda firma napotyka na swojej drodze trudniejsze chwile, kiedy warunkiem przetrwania jest dokonanie redukcji personelu. Zastosowanie poniższych wskazówek nie czyni tego procesu łatwiejszym, ale pozwala osiągnąć cel w bardziej cywilizowany i skuteczny sposób.

1. Weź za to odpowiedzialność. Bez dwóch zdań decyzja o redukcjach leży w zakresie kompetencji dyrektora firmy, więc nie zasłaniaj się decyzjami zarządu, sytuacją rynkową, konkurencją czy podobnymi, „niezależnymi” od ciebie czynnikami. Nie masz innego wyjścia, tylko powiedzieć: „Tak, to ja podjąłem tę decyzję. To są działania, które zamierzam przeprowadzić.” Jeśli nie masz odwagi tak postawić sprawy, to nie powinieneś być dyrektorem. W takiej chwili twoje przedsiębiorstwo najbardziej potrzebuje silnego przywódcy, a przywódcy biorą na siebie odpowiedzialność.
2. Tnij raz, a dobrze. Wśród kadry zarządzającej zwykle panuje przekonanie, że wkrótce sytuacja się poprawi, więc redukcje są niewielkie, bo wszyscy oczekują cudu. Niestety w większości przypadków cud nie następuje i konieczne są kolejne cięcia.
   Jeśli masz wybór, redukuj aż do przesady, licząc się z tym, że być może już niebawem konieczne będzie szybkie uzupełnienie kadr. A taka sytuacja to dobra okazja do ogłoszenia zwycięstwa: „Zapobiegliśmy katastrofie i znów przyjmujemy nowych pracowników.” Natomiast wielokrotne cięcia fatalnie wpływają na morale pracowników, którzy jeszcze nie zostali zwolnieni.
3. Działaj szybko. Już w godzinę po podjęciu przez kadrę kierowniczą dyskusji o potrzebie dokonania redukcji, wszyscy w firmie będą wiedzieli, że coś się święci. Jeśli sądzisz, że nie da się uniknąć cięć, zabierz się za nie niezwłocznie, bo na cud nie ma co czekać. Gdy pracownicy przeczuwają zbliżające się redukcje, ich wydajność spada na łeb, na szyję. Albo zwalniasz ludzi, albo nie – nie ma miejsca na trwanie w zawieszeniu („rozważamy redukcje”).
4. Oczyść firmę. Choć brzmi to niemile, redukcje są okazją do rozstania się z pracownikami, którzy tak naprawdę firmie nie są potrzebni. Jest to wygodne dla firmy, gdyż nie musi wówczas rozróżniać sytuacji zwalniania nieefektywnego pracownika od sytuacji likwidacji konkretnego stanowiska. Także pracownik nie czuje, że został wyrzucony z powodu swojej małej przydatności. A pozostali pracownicy widzą, że dyrektor orientuje się, kto dobrze pracuje, a kto nie (o ile oczywiście twoje decyzje personalne nie są bezmyślne).
5. Pozbądź się „Ździśka”. Zatrudniłeś pewnie w firmie przyjaciela, przyjaciela przyjaciela albo krewnego, wyświadczając komuś w ten sposób przysługę. Gdy nadchodzą redukcje wszyscy pracownicy będą się uważnie przyglądać, jaki los spotka tego „Ździśka”. „Przetrwa, czy będzie musiał odejść? Co jest ważniejsze – kumoterstwo czy kompetencje?” Dla ciebie powinno być oczywiste, że „Ździsiek” jest już martwy.
6. Niech ciebie też zaboli. Kiedy ludzie wokół tracą pracę, powinieneś zademonstrować, że ograniczenia dotyczą także ciebie. Przenieś się do mniejszego biura. Zrezygnuj z firmowego samochodu. Oddeleguj osobistą asystentkę do zadań zwiększających przychody przedsiębiorstwa. W samolotach zrezygnuj z klasy biznesowej. Nocuj w motelach. Przekaż swój trzydziestocalowy monitor programistom. Zrób coś, nawet jeśli miałoby to jedynie symboliczne znaczenie.
7. Bądź konsekwentny. Trudno zrozumieć, jak niektóre przedsiębiorstwa mogą jednocześnie deklarować konieczność redukcji kosztów i w tym samym czasie zapewniać kadrze kierowniczej odprawy w wysokości sześcio- lub dwunastomiesięcznego uposażenia. Gdyby naprawdę chodziło o oszczędności, to wysokość tych odpraw również powinna ulec zmniejszeniu. Zwykle stosowane są trzy wytłumaczenia dla tak szczodrych odpraw:
   • Redukcje – nawet przy zachowaniu tak wysokich odpraw – kosztują mniej niż nieskończone utrzymywanie zbędnych pracowników, a przy okazji można uniknąć kosztownych procesów sądowych.
   • Mamy gotówkę, więc nasz bilans nie jest zagrożony, a przez redukcję personelu poprawimy nasz rachunek zysków i strat.
   • Giełda (nasi inwestorzy) oczekują zdecydowanych działań, więc musimy pokazać analitykom, że firma jest kierowana przez silnych, gotowych na wszystko przywódców.

   Żaden z tych powodów nie ma sensu. Jeśli konieczne są redukcje (i oszczędności), ogranicz odprawy, obetnij koszty i bądź skąpy. Jeśli to nie pomoże, przynajmniej pozostanie wspomnienie konsekwentnego działania.

8. Nie proś o współczucie. Niektórzy kierownicy bardzo starają się przekonać zwalnianego pracownika, jak wielką przykrość sprawia im wykonanie tego zadania. Przypomina to nieco klasyczną definicję hucpy: chłopiec, który zamordował swoich rodziców, prosi sąd o łagodny wymiar kary, ponieważ został sierotą. To osoba, która traci pracę jest poszkodowana, a nie zwalniający ją kierownik.
9. Zapewnij wsparcie. W większości przypadków to nie redukowani pracownicy są winni swojemu losowi. Zwykle to zarząd doprowadził do kryzysowej sytuacji, zarząd, który i tak zawsze ląduje na czterech łapach. W związku z tym ciąży na tobie moralny obowiązek zapewnienia zwalnianym pracownikom pomocy w poszukiwaniu nowej pracy, przygotowywaniu CV itp. Na rynku działają agencje wykonujące takie usługi – skorzystaj z ich oferty.
10. Nie pozwól, żeby pracownicy sami decydowali, czy odchodzą w ramach redukcji. W mrocznej końcówce lat osiemdziesiątych XX wieku w Apple krążył następujący dowcip: Ogłośmy, że pracownicy, którzy chcą odejść, powinni przyjść na ogólnofirmowe zebranie w tej sprawie. Ci, którzy chcą zostać w Apple, niech nie przychodzą. Następnie zwolnijmy wszystkich, którzy nie przyszli, a pozostawmy tych, którzy chcieli odejść – dlatego, że byli dostatecznie sprytni, aby w porę dostrzec kłopoty przedsiębiorstwa albo dostali już atrakcyjne propozycje zatrudnienia w innych firmach.
    Wniosek z tego taki, że jeśli pozwolisz ludziom decydować, czy chcą odejść w ramach redukcji, możesz stracić najlepszych pracowników. Twoja decyzja powinna być proaktywna: wybierz zespół, który będzie zdolny wyciągnąć twoje przedsiębiorstwo z bagna – tak, żeby w przyszłości nie były już potrzebne kolejne cięcia. Nie pozostawiaj spraw własnemu biegowi.
11. Pokaż ludziom drzwi. Poza kilkoma wyjątkami, wszystko, co powinieneś zrobić, to pozwolić zwalnianym ludziom zakończyć dzień (lub tydzień) pracy. Ogłoś informację o redukcjach w piątek – przez weekend pracownicy będą mogli oswoić się z zaistniałą sytuacją. Pokazywanie ludziom drzwi wydaje się niehumanitarne, ale jest lepsze zarówno dla tych, co odchodzą, jak i dla tych, co zostają.
12. Nie oglądaj się za siebie. Pozwól ludziom się pożegnać i ruszaj ku nowym wyzwaniom. Nadszedł czas sprawdzenia się w roli prawdziwego przywódcy. Gdy wszystko idzie dobrze, każdy może stanąć na czele i nic złego się nie stanie. Gdy fortuna się odwraca, okazuje się, kto jest dorosłym mężczyzną, a kto chłopcem, kto jest dorosłą kobietą, a kto dziewczynką.
    Po redukcji uwaga pracowników, którzy pozostali w firmie, będzie skupiona na trzech kwestiach:
    • Wina: „Dlaczego moi koledzy zostali zwolnieni, a ja nie?”
    • Moja przyszłość: „Czy przetrwam następną rundę cięć, jeśli do niej dojdzie?”
    • Przyszłość przedsiębiorstwa: „Czy ta firma ma w ogóle jakąkolwiek szansę przetrwać?”

    Musisz więc wytyczyć lub przypomnieć cele przedsiębiorstwa, wyjaśnić rolę każdego pracownika w ich realizacji i przystąpić do działania, gdyż jedyną metodą wyjścia z fazy redukcji jest powrót do pracy.

13. Bądź ze swymi żołnierzami. W takich chwilach chętnie okopałbyś się w swoim biurze, wyłączył telefony, nie odpowiadał na pocztę elektroniczną i unikał jakichkolwiek spotkań osobistych. Jest to najgorsza postawa, jaką mógłbyś przyjąć. Nadszedł czas motywowania pracowników podczas nieformalnych wędrówek pomiędzy stanowiskami pracy. Ludzie chcą cię zobaczyć, zamienić z tobą kilka słów, zwrócić się do ciebie ze swoimi troskami i pytaniami. Nie chcą, żeby ich przywódca chował głowę w piasek. Twoje pełne wiary w przyszłość oblicze jest być może tylko maską, ale jest to maska niezwykle istotna dla przyszłości twojej firmy

Na podstawie „The Art of the Layoff” Guya Kawasaki.