Tag: zarządzanie

Szaleństwo przekute w metodę

Uważnie czytana biografia Jony’ego Ive’a odkrywa wiele ciekawych informacji na temat bezwzględnej jazdy po bandzie, jaką uprawiał Steve Jobs i jaką nadal kultywuje jego firma. Ostatnio wyszło na jaw, że przedstawiciele Apple zaczynają rozmowy z partnerami od stwierdzenia: „Z dostawcami nie negocjujemy. Bądźcie dorośli i podpisujcie umowę bez gadania”.

Oto kilka ostatnich, smakowitych cytatów z tej interesującej książki:

Już w 1996 roku magazyny pełne niesprzedanych komputerów niemal pociągnęły Apple na dno, dlatego teraz hołdowano zasadzie „im mniej zapasów, tym lepiej”. Zresztą Cook sam kiedyś powiedział, że zapasy „nie są po prostu złe, lecz fundamentalnie złe”.

[Leander Kahney, „Jony Ive”, s. 272]

Satzger, ulegając narastającej frustracji, wyraził w końcu opinię, że amerykański dostawca nie ma w ogóle wyobrażenia o tym, jakiej jakości oczekuje Apple. „W Apple elementy wykonane „całkiem dobrze” nie mają prawa bytu – stwierdził. – Amerykańskie firmy nie potrafiły pojąć, że w produktach Apple każda część, z którą klient ma bezpośredni kontakt, musi być nieskazitelnej jakości. Klienci dostrzegali nawet najdrobniejsze niedociągnięcia”.

[Leander Kahney, „Jony Ive”, s. 275]

„Steve ma skłonność do wydawania pośpiesznych opinii i dlatego nie pokazuję mu niczego w obecności innych – wspomina Jony. – Mógłby bowiem stwierdzić: „To zwykłe gówno” i zdusić pomysł w zarodku. Pomysły to bardzo ulotna materia i dopóki znajdują się w fazie rozwoju, trzeba się z nimi obchodzić delikatnie. Wiedziałem, jak ważny może być ten projekt, i dlatego zdawałem sobie sprawę, że gdyby Steve go upieprzył, byłaby to wielka szkoda”.

[Leander Kahney, „Jony Ive”, s. 286]

Jobs poinformował szefów projektu, że mogą przejąć wszystkich pracowników, których tylko będą potrzebowali, ale pod żadnym pozorem nie wolno im rekrutować ludzi spoza firmy. „To był nie lada orzech do zgryzienia – wspomina Forstall. – Ja poradziłem sobie, wyszukując ludzi, którzy byli prawdziwymi mistrzami w swoim fachu, naprawdę niesamowitymi inżynierami, po czym ściągałem ich do mojego biura, prosiłem, żeby usiedli i mówiłem: „W swojej obecnej roli sprawdzasz się naprawdę fantastycznie. Twój szef cię uwielbia. Przed tobą świetna kariera w Apple, jeśli po prostu będziesz dalej robił to, co robisz, co lubisz robić. Ale mam dla ciebie pewną ofertę, pewną opcję. Rozpoczynamy nowy projekt. Jest tak tajny, że na razie nie mogę ci nawet powiedzieć, o co chodzi”… I ku mojemu zdumieniu cała grupa niewiarygodnie utalentowanych osób zgodziła się podjąć tak postawione wyzwanie. Tak oto stworzyłem zespół, który napisał oprogramowanie do iPhone’a”.

[Leander Kahney, „Jony Ive”, s. 294-295]

Z finansowego punktu widzenia wdrożenie technologii unibody wymagało podjęcia przez Apple olbrzymiego ryzyka. Firma rozpoczęła poważne inwestycje około 2007 roku, w pierwszej kolejności podpisując kontrakt z japońskim producentem frezarek na zakup wszystkich wyprodukowanych przez niego maszyn w ciągu kolejnych trzech lat. Według jednego ze źródeł oznaczało to aż dwadzieścia tysięcy sterowanych komputerowo frezarek rocznie w cenach od 250 tysięcy do miliona dolarów za sztukę. Na tym jednak nie koniec. Apple zakupiło jeszcze więcej maszyn, skupując wszystkie frezarki CNC, jakie udało im się znaleźć. „Wykupili wszystkie dostawy – mówi pewne źródło. – Dla innych firm praktycznie nie zostało już nic”.

[Leander Kahney, „Jony Ive”, s. 331]

Lojalność czy umiejętności?

Muszę przyznać się do pewnej ułomności:

Cierpię na chorobliwą lojalność.

I w dodatku nie znoszę, gdy ktoś nie dzieli ze mną tej przypadłości.

Ostatnio zastanawiałem się, co jest ważniejsze: lojalność pracownika czy jego umiejętności?

Oczywiście najlepsi są superspecjaliści, geniusze w swojej dziedzinie, którym jednocześnie możesz ufać bardziej niż sobie samemu. Nie powiem, że takich nie spotkałem, ale niestety jest ich stosunkowo niewielu i dylemat pozostaje dylematem.

Rozkminiając ten problem, doszedłem do wniosku, że lojalność i umiejętności to cechy, których nie można mierzyć taką samą skalą:

  • Lojalność jest parametrem dwustanowym. W normalnych warunkach, czyli gdy wykluczymy działalność niezgodną z podstawowymi zasadami moralnymi wyznawanymi przez obie strony, twój pracownik jest albo lojalny albo nielojalny. Nie może być lojalnym tylko w 72% przypadków, tak jak nie można być tylko częściowo w ciąży. Nielojalność zawsze pozostanie nielojalnością, choć zdarza się, że nie wynika ona ze złych intencji. Czasami jest owocem zupełnie odmiennego poglądu na rzeczywistość i dążenia do jej „lepszego” poukładania.
  • Umiejętności są parametrem ciągłym, mierzonym wykładniczą skalą osiąganych rezultatów. Z moich obserwacji wynika, że sprawność profesjonalna jednostek wybitnych jest 10 razy wyższa od średniej i 100 razy wyższa od sprawności nieudaczników.

Pytanie zatem jest następujące:

Czy powinieneś zatrudniać nielojalnych geniuszy?

Moim zdaniem: NIE.

Dlaczego?

Ponieważ człowiek nielojalny podważa twój autorytet jako pracodawcy lub przełożonego, a w ostatecznym rozrachunku to twój kurnik, a nie jego. I nie chodzi tu o zamykanie ust osobom, które mają inne pomysły. Problemem jest kontestowanie i wyśmiewanie przez nie decyzji już podjętych, obgadywanie szefa za plecami, a w najdrastyczniejszych przypadkach wynoszenie brudów poza firmę. Tego tolerować nie wolno!

Zrozumieliśmy się?

No to do roboty! ;-)

ANPP

W 8. numerze Productive! Magazine PL możesz znaleźć mój artykuł Mit garażu, w którym rozprawiłem się z naiwnym poglądem, jakoby firmy-gwiazdy, które wykluły się w amerykańskich garażach i wyrosły na światowe korporacje, kultywowały nieskrępowaną, garażową kulturę pracy uznawaną przez bałaganiarzy za niezastąpiony katalizator kreatywności.

Tak nie jest i… wszystko na ten temat!

A właściwie nie wszystko. W czytanej ostatnio przeze mnie hagiografii głównego projektanta Apple Jony’ego Ive’a znalazłem dowód, jak to naprawdę było z tą twórczą atmosferą, która zrodziła iPhone’y, iPady i komputery Mac występujące w większości hollywoodzkich przebojów filmowych.

Otóż w Apple rządzi ANPP. Cóż to takiego? Dowiesz się z poniższego cytatu:

W miesiącach po premierze iMaca „drużyna A” Jobsa dopracowała również nową metodologię pracy, którą ochrzciła „nowym procesem opracowywania produktów Apple” [ang. Apple New Product Process, w skrócie ANPP]. Miała się ona stać jedną z kluczowych składowych sukcesu firmy.

Nie powinno dziwić, że w świecie według Steve’a Jobsa system ANPP błyskawicznie wyewoluował i przyjął postać jasno zdefiniowanego procesu wprowadzania wyrobów na rynek opierającego się na nader szczegółowym opisie wszystkich faz opracowywania produktów.

Nowy proces w praktyce przypomina wielką listę zadań do wykonania, a jego fizyczna forma ma postać programu, dostęp do którego uzyskuje się przez wewnętrzną sieć firmy. ANPP wyszczególnia zadania dla wszystkich osób zaangażowanych w poszczególne etapy pracy nad każdym z produktów i zawiera instrukcje dla wszystkich działów: sprzętowego i oprogramowania, następnie operacyjnego, finansowego i marketingowego, a na koniec nawet zespołów wsparcia klienta, które mają za zadanie rozwiązywać problemy i naprawiać produkty już po ich wypuszczeniu na rynek. „Obejmuje on wszystko, od łańcucha zaopatrzenia aż po sklepy – mówi jeden z byłych pracowników szczebla kierowniczego. – ANPP jest podłączony do wewnętrznych systemów dostawców i dostawców dostawców. Mowa o setkach firm. System dotyczy dosłownie wszystkiego, od farb, przez śrubki, po procesory”.

ANPP od samego początku angażuje wszystkie działy firmy, nawet marketing, którego praca będzie widoczna dopiero po premierze produktu. „W Apple jest dla nas bardzo ważne, by już w początkowej fazie tworzenia produktu wziąć pod uwagę potrzeby klienta i wyzwania wynikające z potrzeby konkurowania na rynku – mówi szef marketingu Apple, Phil Schiller. – Dział marketingu, podobnie jak inżynierowie i grupa operacyjna, jest pełnowartościowym ogniwem zespołu tworzącego nasze produkty”.

Jobs zainicjował powstanie pierwotnej wersji ANPP już w NeXT, opierając się w pewnej mierze na najlepszych praktykach Hewletta-Packarda i innych firm z Doliny Krzemowej. Po powrocie do Apple szybko doprowadził swój nowy proces do perfekcji. Choć ANPP może na pierwszy rzut oka sprawiać wrażenie, jakby krępował pracowników, w rzeczywistości był wartym uwagi, nowatorskim krokiem ze strony Apple: „Jest to bardzo ściśle zdefiniowany proces, ale wcale nie jest ani uciążliwy, ani biurokratyczny. Pozwala wszystkim wykazać się kreatywnością tam, gdzie jest to naprawdę ważne. Wystarczy spojrzeć na rezultaty. Apple działa bardzo szybko”.

[Leander Kahney, „Jony Ive”, s. 193-194]

Bo to zły problem był…

„Bo to zła kobieta była…” – Franz Maurer, główny bohater filmu „Psy” Władysława Pasikowskiego

Powyższa światła myśl objawiła się w mojej głowie, gdy przeczytałem następującą wypowiedź:

„Znacznie częściej ponosimy porażkę, rozwiązując niewłaściwy problem, niż znajdując błędne rozwiązanie właściwego problemu.” – Russell Ackoff

To tak, jakbyśmy chcieli zerwać jabłko z jabłoni, a przystawiali drabinę do sosny.

Problem w tym, jak się zorientować, że to nie jest właściwe drzewo!

Tu pomaga chwila namysłu – ale nie taktycznego, lecz strategicznego. Musisz cofnąć się i przyjrzeć całej sytuacji ze wzgórza swoich głównych celów i wartości. Stamtąd widać wyraźnie, gdzie należy szukać owoców, a nie szyszek i gdzie należy szukać rozwiązań, a nie pozornej, nieprowadzącej do niczego krzątaniny.

  • Czy rozwiązaniem problemu braku pieniędzy jest skupienie się na wyszukiwaniu kolejnej instytucji szybkopożyczkowej, która jeszcze cię nie zna, czy ograniczenie niepotrzebnych wydatków?
  • Czy rozwiązaniem problemu braku czasu jest krótsze spanie, czy nieoglądanie durnych programów telewizyjnych?
  • Czy rozwiązaniem problemu długich dojazdów do dobrej pracy jest jej zmiana, czy wykorzystanie tego czasu do czytania lub słuchania w celu zdobycia nowych umiejętności i wiedzy?

Kilka minut zainwestowanych w uczciwe przemyślenie szerszego aspektu sprawy, pozwoli ci uniknąć w przyszłości kiwania głową i mówienia:

„Bo to zły problem był…”