Nauczyciele

Znalazłem w swoim notatniku następującą, zasłyszaną gdzieś opinię o ludziach „robiących” oświatę:

  • Ci, którzy umieją coś zrobić, robią to.
  • Ci, którzy nie umieją, zostają nauczycielami.
  • Ci, którym nie wychodzi nauczanie, zostają metodykami i uczą nauczycieli, jak uczyć.
  • Alternatywnie, ci ostatni zaczynają uczyć WF-u, a potem zostają dyrektorami szkół.

Pachnie mi tu niemiłym uogólnieniem, ale w takim razie skąd bierze się dość powszechne narzekanie prezesów największych firm na stan oświaty oraz narzekanie nauczycieli na programy nauczania i szkolną administrację?

No skąd?

I proszę, żeby żadna ministra nie mydliła mi tu oczu ostatnimi wynikami naszych gimnazjalistów w międzynarodowym teście PISA, ponieważ ja nie potrzebuję w mojej firmie PISArzy, lecz ludzi potrafiących zespołowo rozwiązywać problemy i wspólnie realizować ambitne projekty.

Dbaj o gwiazdy!

Oto dylemat:

Jesteś szefem zespołu. Jak to w życiu – jedni podwładni pracują lepiej, umieją więcej i wykazują większe zaangażowanie, a inni… niekoniecznie. Komu powinieneś poświęcać więcej czasu? Gwiazdom czy słabeuszom?

W swojej humanitarnej dobroci wielu szefów przykłada większą wagę do wyciągania za uszy tych, którzy sobie nie radzą, niż do wspierania tych, którzy wykazują się ponadprzeciętną samodzielnością i sprawnością w realizacji zadań. Wydaje im się, że powinni wyrównywać szanse podwładnych, a nie faworyzować tych, którzy i tak już błyszczą na firmowym firmamencie.

To błąd!

Firma nie jest organizacją charytatywną, lecz przedsięwzięciem mającym na celu maksymalizację zysku. Zatem podstawowym obowiązkiem każdego szefa jest takie kierowanie podwładnymi, żeby ich potencjał się nie marnował.

Oczywiście pracownik mający trudności w wypełnianiu swoich podstawowych obowiązków wymaga uwagi i pomocy, ale nie kosztem pracownika, który jest od niego 10 razy wydajniejszy. Bo każda gwiazda może błyszczeć jeszcze jaśniej i dawać z siebie więcej – dla wspólnego dobra. Często zdolni ludzie, nie widząc zainteresowania zwierzchników, przyczajają się w swojej „jamie komfortu” i w ten sposób marnują swój potencjał. 5-procentowy wzrost produktywności gwiazdy może przynieść firmie pięć razy więcej korzyści niż 20-procentowy wzrost produktywności słabeusza. Ponadto gwiazda skupiająca swe wysiłki w niewłaściwym kierunku może doprowadzić do katastrofy, zanim szef zakończy motywującą rozmowę ze słabeuszem.

Dlatego radzę:

Jako szef bądź wyczulony na problemy mniej doświadczonych lub słabszych pracowników, ale nie zaniedbuj gwiazd, bo to one są twoim najpotężniejszym orężem.

Sprzedawcy XXI wieku

Według Daniela H. Pinka, autora książki „To Sell Is Human”, wszyscy jesteśmy sprzedawcami, mimo że większość z nas nie stoi za ladą ani wśród hipermarketowych półek, ani wśród nowiutkich samochodów wystawionych w salonie sprzedaży, usiłując uszczęśliwić bywalców tych przybytków masowej konsumpcji. Ale na każdym kroku, zarówno w pracy, jak i w domu, usiłujemy sprzedać nasze idee, poglądy i pomysły otaczającym nas ludziom. Usiłujemy im sprzedać naszą wizję świata.

Ponadto Daniel H. Pink zauważa, że w XXI wieku diametralnie zmienił się układ sił na rynku. Skończyła się dyktatura sprzedawców dysponujących lepszymi informacjami i znakomitym zapleczem prawnym. Dzięki powszechnemu dostępowi do wiedzy zgromadzonej w internecie, klienci otrzymali oręż zapewniający im równe szanse, a czasami nawet przewagę w transakcyjnym starciu.

Czy spostrzeżenia te warte są poświęcenia im całej książki? Nie wiem. Drążąc temat autor podjął próbę zredefiniowania tradycyjnej sprzedażowej mantry „A-B-C” z „Always-Be-Closing” („nie ustawaj w dążeniu do domknięcia transakcji”) na:

  • Attunement – pozostawaj w harmonii z ludźmi i okolicznościami;
  • Buoyancy – utrzymuj się na powierzchni oceanu odrzucenia;
  • Clarity – pomagaj ludziom identyfikować problemy, które mogą rozwiązać przy twojej pomocy.

Jeśli interesuje cię głębsze wejście w tę tematykę, przeczytaj całą książkę, jeśli nie, poprzestań na poniższych cytatach:

Umiejętność zmobilizowania innych do wymiany tego, co mają, na to, co im oferujemy, jest kluczowa dla naszego przetrwania i szczęścia.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 139]

Tradycyjny opis zachowań w ekonomii wyróżnia dwie najważniejsze formy aktywności: produkcję i konsumpcję. Ale dziś większość tego, co robimy, wydaje się dotyczyć również mobilizowania. To znaczy, mobilizujemy innych ludzi, by podzielili się swoimi zasobami – zarówno namacalnymi (na przykład gotówką), jak i nienamacalnymi (wysiłkiem, uwagą) – po to, żeby obydwie strony dostały to, czego chcą.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 306]

„Chodzi o przywództwo uszami, a nie ustami,” – mówi Ferlazzo.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 572]

„Ludzie pragną zawarcia uczciwej transakcji z miłą osobą.”

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 771]

Zwiększ swoją siłę, wytłumiając ją.

(…)

występuje odwrotna proporcjonalność między siłą i zdolnością do patrzenia na sprawy z innej perspektywy. Siła może uczynić nieczytelnymi sygnały, które odbierasz, zniekształcając oczywiste komunikaty i przesłaniając te subtelniejsze.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 945, 965]

Zgodnie z oczekiwaniami sprzedawcy-introwertycy nie osiągali tak dobrych wyników jak ekstrawertycy, zarabiając 120 dolarów na godzinę w porównaniu do 125 dolarów w przypadku ich bardziej towarzyskich kolegów. Ale obie te grupy nie dorównywały trzeciej: ambiwertykom.

Ambi-co?

Ludziom, którzy nie są ani nazbyt ekstrawertyczni, ani krańcowo introwertyczni.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 1117]

W Amazonie, jak w większości organizacji, odbywa się wiele zebrań. Ale podczas tych najważniejszych, obok miejsc zarezerwowanych dla menedżerów, mistrzów marketingu i czarodziejów programowania, Bezos stawia dodatkowe, puste krzesło. Ma ono przypominać zgromadzonym, kto jest najważniejszą osobą na sali: klient.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 1183]

„Lewitacja jest niewidzialną siłą, która unosi cię ku niebu, podczas gdy grawitacja przeciwnie – ściąga cię na ziemię. Niekontrolowana lewitacja czyni cię ulotnym, oderwanym od gruntu i rzeczywistości. Niekontrolowana grawitacja wgniata cię w bagno nieszczęścia (…) ale zrównoważone sprawiają, że utrzymujesz się na powierzchni.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 1452]

Wielokrotnie wykazano, że ludzie czerpią więcej zadowolenia z kupowania doznań niż rzeczy.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 1799]

Dla wielu z nas przeciwieństwem mówienia nie jest słuchanie. To czekanie. Gdy inni mówią, zwykle dzielimy naszą uwagę pomiędzy tym, co słyszymy, a tym, co sami zamierzamy za chwilę powiedzieć. Prowadzi to do marnych rezultatów obu tych czynności.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 2472]

Wpływając pozytywnie na wizerunek swojego partnera, nie pogarszasz własnego wizerunku – wręcz przeciwnie.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 2571]

Traktuj każdego tak, jakbyś traktował swoją ukochaną babcię.

[Daniel H. Pink, „To Sell Is Human”, Kindle loc. 2947]

Perfekcyjna uprawa GTD

Wielu ludzi znajduje perwersyjną przyjemność w doskonaleniu swoich systemów GTD.

Zmieniają sposoby prowadzenia list Projektów i Najbliższych Działań, testują różne aplikacje, sami wymyślają nowe układy list oraz sposoby ich przechowywania i przeglądania.

Toczą nieustanne spory, ile należy mieć skrzynek spraw przychodzących, ile list kontekstowych i czy wolno zarezerwować sobie w kalendarzu dwie godziny na podgonienie tematu, który nagle stał się pilny.

A tu wcale nie chodzi o to, żeby perfekcyjnie uprawiać GTD!

Tu chodzi o zdrowy rozsądek!

Celem metody Getting Things Done Davida Allena jest jak najłatwiejsze realizowanie zamierzeń przy jak najmniejszym wysiłku – zarówno umysłowym, jak i fizycznym.

Nie ma czegoś takiego, jak uprawianie GTD, ponieważ GTD nie jest celem samym w sobie, lecz tylko efektywnym narzędziem do osiągania celów.