Ta porcja cytatów z książki Matthew Syeda „Metoda czarnej skrzynki” dotyczy zadziwiającego mechanizmu obronnego, który zalągł się w ludzkim mózgu: wbrew niezbitym dowodom wolimy zaprzeczać oczywistym faktom niż przyznać się do błędu i zmienić swój punkt widzenia. Nierzadko robimy to, narażając własne życie i doprowadzając do tragicznych katastrof.

Gdy przedstawia się nam dowody przeczące naszym najgłębiej zakorzenionym przekonaniom, częściej przeformułowujemy znaczenie dowodów, niż zmieniamy punkt widzenia. Wymyślamy nowe powody, usprawiedliwienia i wyjaśnienia. Czasami po prostu ignorujemy fakty.

(Matthew Syed, „Metoda czarnej skrzynki”, 119)

Reinterpretujemy fakty. Odsiewamy niewygodne szczegóły, odwracamy kota ogonem, czasami zupełnie ignorujemy nowe przesłanki. Chronimy w ten sposób wygodne założenie, że od początku mieliśmy rację, że nie daliśmy się oszukać, że brakuje dowodów na odmienny punkt widzenia.

(Matthew Syed, „Metoda czarnej skrzynki”, 121)

Postęp w większości dziedzin jest w dużej mierze wypadkową chęci do nauki na błędach. Reinterpretując porażki albo udając, że ich nie widzimy, w praktyce pozbawiamy się jednej z najwartościowszych okazji do rozwoju.

(Matthew Syed, „Metoda czarnej skrzynki”, 138)

Świadome wprowadzenie w błąd (kolegów z pracy, pacjenta, szefa), żeby ukryć porażkę, ma przynajmniej jedną jasną stronę. Osoba oszukująca z definicji wie, że postąpiła nieszczerze, i wewnętrznie ma świadomość niepowodzenia. Być może dzięki temu w przyszłości lepiej przyłoży się do pracy.

Tymczasem samousprawiedliwianie jest bardziej zdradliwe. Okłamując samych siebie, odbieramy sobie możliwość rozwoju. Jak mógłby uczyć się na błędach ktoś, kto poprzez subtelną, ale nieustanną racjonalizację, manipulowanie opisem rzeczywistości i korzystanie z szerokiego wachlarza narzędzi redukujących dysonans przekonał samego siebie, że do porażki nie doszło?

(Matthew Syed, „Metoda czarnej skrzynki”, 139)

Osobie naiwnej może się wydawać, że na wyższych szczeblach hierarchii powinno się obserwować mniej skutków dysonansu poznawczego. Czyż nie jest tak, że ludzi zdobywających szczytowe stanowiska w wielkich firmach cechują racjonalność, dociekliwość i umiejętność trzeźwej oceny?

W rzeczywistości jest odwrotnie.

(…)

Osoby na szczycie firmowej hierarchii odpowiadają za strategię i mają najwięcej do stracenia, kiedy sprawy przybiorą zły obrót. Znacznie częściej więc bronią swoich decyzji do upadłego, nawet kiedy firma trzęsie się w posadach. Ponieważ zaślepia ich dysonans, nie dopuszczają do świadomości niczego, co mogłoby wskazywać, że się mylili, i wyjątkowo rzadko uczą się na błędach.

(Matthew Syed, „Metoda czarnej skrzynki”, 157-158)

• a-propos