Tag: zarządzanie

Przeczytaj to przed następnym zebraniem

W ramach wydawniczego Projektu Domino Setha Godina ukazała się właśnie nowa pozycja: „Przeczytaj to przed następnym zebraniem: Standard Nowoczesnych Zebrań narzędziem sukcesu twojej organizacji”. Dzięki sponsoringowi firmy Citrix wersja elektroniczna tej książki jest do jutra dostępna w księgarni Amazon za darmo.

„Przeczytaj to przed następnym zebraniem” jest właściwie manifestem, którego autor Al Pittampalli namawia świat do radykalnej zmiany podejścia do narad i zebrań stanowiących według niego, w swej tradycyjnej formie, groźne zakrzepy czające się w układzie krwionośnym każdej organizacji. Moim zdaniem ma rację, lecz wdrożenie jego zaleceń wymaga determinacji i zmiany nawyków nie tylko podczas zebrań, ale także w całym procesie decyzyjnym w firmie bądź instytucji.

Mówiąc w skrócie, autor uważa, że zebranie nie może służyć podejmowaniu decyzji. Decyzja musi wykrystalizować się wcześniej w głowie lidera, który oczywiście powinien korzystać z konsultacji merytorycznych, ale nie na forum publicznym, ponieważ „gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść”. A samo zebranie, jeśli to konieczne, powinno służyć rozdzieleniu zadań cząstkowych i uwzględnieniu ewentualnych uwag i obiekcji dotyczących realizacji przedsięwzięcia.

Mam nadzieję, że poniższe cytaty dodatkowo podkreślą zasadność krucjaty Ala Pittampalli’ego przeciwko marnowaniu czasu na tradycyjnych nasiadówkach typu „jest problem – zróbmy zebranie”:

W świecie mniejszej liczby zebrań mielibyśmy więcej czasu na prawdziwą pracę. Pracę, która jest rzeczywistym napędem organizacji. Pracę, która przynosi korzyści naszej firmie, klientom i udziałowcom, na programowanie, projektowanie, sprzedawanie, pisanie, na tworzenie dzieł.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 79)

  1. Tradycyjne spotkania są źródłem kultury kompromisu.
  2. Tradycyjne zebranie zabijają poczucie potrzeby działania.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 93)

Zmiana nigdy nie jest witana z otwartymi ramionami. Wielkie decyzje zawsze łączą się z ryzykiem. Ryzykiem, które ludzi przeraża. Naturalną koleją rzeczy jest to, że wielkie idee są atakowane lub, co gorsze, ignorowane. Nie znam żadnej wielkiej innowacji, która nie spotkałaby się ze sprzeciwem.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 119)

Wydajne systemy powinny być konstruowane z myślą o maksymalizacji wyniku pracy. Tymczasem, przy tak wielkiej liczbie zwoływanych zebrań, praca jest podporządkowywana tym zebraniom.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 158)

Zebrania stały się narzędziem opóźniania decyzji. Stały się domyślną taktyką służącą odwlekaniu.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 185)

Tradycyjne zebrania są uważane za jedną z form komunikacji w organizacji. Na równi z listem elektronicznym, notatką służbową czy rozmową telefoniczną. To bardzo istotny błąd w rozumowaniu.
Zebrania są zbyt kosztowne i destrukcyjne, żeby usprawiedliwić ich wykorzystywanie jako standardowego medium służącego informowaniu, wyjaśnianiu i zbieraniu informacji.
Tak jak wojna, zebrania powinny być ostatecznym środkiem w organizacyjnym arsenale.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 222)

  1. Nowoczesne Zebranie wspiera decyzję, która już została podjęta.
  2. Nowoczesne Zebranie przebiega sprawnie i kończy się zgodnie z planem.
  3. Nowoczesne Zebranie absorbuje jak najmniejszą liczbę uczestników.
  4. Nowoczesne Zebranie odrzuca nieprzygotowanych.
  5. Nowoczesne Zebranie daje w wyniku rozpisany na role i zaakceptowany przez wykonawców plan działania.
  6. Nowoczesne Zebranie nie służy informowaniu. Wcześniejsze zapoznanie się z materią spotkania jest obowiązkowe.
  7. Nowoczesne Zebranie działa tylko w połączeniu z kulturą „burz mózgów”.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 234)

Jeśli ktoś przychodzi nieprzygotowany, odwołaj zebranie lub kontynuuj je bez tej osoby. W zamian za przygotowanie oferujemy ci krótkie, intensywne spotkanie, podczas którego z pewnością sprawy posuną się do przodu.
Jeśli ktoś przychodzi i nie bierze aktywnego udziału w zebraniu, nie zapraszaj go następnym razem.
To nie szkółka niedzielna – chcemy być jedną z najlepszych organizacji na świecie. Nie możemy już tolerować nieprzygotowania, ponieważ nieprzygotowani uczestnicy są jedynie zbędnym balastem.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 362)

Jeśli się spóźnisz, zaczniemy bez ciebie. I nie zaprosimy cię następnym razem.

Al Pittampalli „Read This Before Our Next Meeting” (Amazon Kindle location 489)

Pełne zanurzenie

Pełne zanurzenie to wspaniały stan oddania się bez reszty swojej pasji. Wyłączenia całego świata i poświęcenia się tej jednej, jedynej rzeczy. Czasami tak trzeba, czasami jest to jedyny sposób osiągnięcia sukcesu, czasami nie ma innego wyjścia, ale… pełne zanurzenie może być bardzo niebezpieczne:

  • Zanurzony nie widzisz, co dzieje się na powierzchni i wokół ciebie. Znam wiele osób, które tak pasjonują się swoim zajęciem, że nie zdają sobie sprawy z tego, jak bardzo są niedoceniani lub wręcz wykorzystywani. Nie używają swoich nadzwyczajnych umiejętności i profesjonalnej postawy jako karty przetargowej, ponieważ dla nich liczy się tylko to, co robią. Uwielbiają to i gdyby mogli, to by jeszcze dopłacali za możliwość tworzenia swoich dzieł.
  • Zanurzony jesteś jak żaba, która nie czuje, że woda się ociepla, i nim zdąży zareagować, zostaje ugotowana. Twoje otoczenie nieustannie się zmienia. Ciągła ewolucja i niespodziewane rewolucje kształtują nowe krajobrazy i okoliczności. Ci, którzy tego nie zauważają, stają się zgorzkniałymi dziwakami pracującymi nad przestarzałymi lub niepraktycznymi wynalazkami.

Pamiętaj: pełne zanurzenie to wspaniały stan, ale warto monitorować parametry otoczenia i od czasu do czasu wysuwać swój peryskop ponad powierzchnię wody.

Traktat o lepszej robocie

Tadeusz Kotarbiński, słynny polski filozof, zajmował się Dobrą Robotą.

Michael Bungay Stanier, znany gdzieniegdzie kanadyjski konsultant, zadziwił polskiego filozofa i napisał traktat o Wspaniałej Robocie („Do More Great Work”).

Jedno z drugim ma niewiele wspólnego i nie jest moim celem naśmiewanie się z Kanadyjczyka. W swojej książce stara się on pomóc czytelnikowi w znalezieniu takiego kierunku własnego działania, żeby nie było ono jedynie wypełnianiem wolnego czasu („busywork”), ale także satysfakcjonującym dokonaniem („work that matters”), zbieżnym z wartościami, które dana osoba wyznaje. Wierzę, że znajdą się ludzie, którym aktywne przestudiowanie tego podręcznika i wypełnienie zawartych w nim ćwiczeń pomoże w znalezieniu własnej, przynoszącej spełnienie, drogi życiowej.

A oto kilka cytatów w sprawie Wspaniałej Roboty:

Wspaniała Robota to działanie, które ma znaczenie, a nie działanie doskonałe. Jak na ironię tak samo łatwo jest doskonale wykonywać zarówno bezużyteczną, jak i wspaniałą robotę. (Przypomnij sobie, ile razy poprawiałeś tę niepotrzebną prezentację w programie PowerPoint?)

Michael Bungay Stanier „Do More Great Work” (13)

„Choć nikt nie może cofnąć się w czasie i zmienić początku na zupełnie inny, to każdy może zacząć dziś i stworzyć całkiem nowe zakończenie.” – Carl Bard

Michael Bungay Stanier „Do More Great Work” (15)

„Nie możesz czekać na inspirację. Musisz chodzić za nią z batem.” – Jack London

Michael Bungay Stanier „Do More Great Work” (57)

„Wykonujesz Wspaniałą Robotę przez całe życie, ale chowasz ją do szuflady. Bo kiedyś miałeś wspaniałe pomysły i przystąpiłeś do zmieniania świata na lepsze. Ale wtedy wkroczyła rzeczywistość. Cofnąłeś się i rozpogodziłeś swoje czoło. Zrozumiałeś, że twoja Wspaniała Robota może kogoś urazić, zdenerwować lub wpędzić cię w kłopoty. W jakie kłopoty? Któż to wie, ale strach jest. I życie nauczyło cię tej bojaźliwej postawy.” – Seth Godin

Michael Bungay Stanier „Do More Great Work” (73)

„W teorii nie ma różnicy pomiędzy teorią i praktyką. W praktyce jest.” – Yogi Berra

Michael Bungay Stanier „Do More Great Work” (95)

Choć wpadanie na nowe pomysły jest trudne, to i tak jest to najłatwiejsza część zadania. W tym momencie jest to tylko teoria. Nikt nie został zdenerwowany, nikt się nie spocił. Natomiast podjęcie działania rodzi konsekwencje. Musisz naruszyć status quo. Coś przerwać, żeby móc zacząć robić coś nowego. Ludzie zaczną reagować – jedni pozytywnie, inni negatywnie. Staniesz się zauważalną zmarszczką na tafli wszechświata.

Michael Bungay Stanier „Do More Great Work” (146)

„Kiedy już wszystko powiedziano i zrobiono, zwykle znacznie więcej powiedziano niż zrobiono.” – Lou Holtz

Michael Bungay Stanier „Do More Great Work” (150)

Teoria i praktyka ucieleśniania pomysłów

Scott Belsky, założyciel i szef firmy Behance, opublikował w 2010 roku książkę pod tytułem „Making Ideas Happen”, co można przetłumaczyć jako „Ucieleśnianie pomysłów”. Misją firmy Behance jest wspieranie twórczych umysłów w procesie przekuwania idei w rzeczywistość. Szereg z proponowanych przez Belsky’ego taktyk postępowania stoi w sprzeczności z powszechnie wyznawanymi zasadami. Na przykład jest on zwolennikiem:

  • umiarkowania w procesie generowania nowych pomysłów, ponieważ ilość bardzo często nie przechodzi w jakość;
  • immunitetu dla tych, którzy podejmują przedwczesne działania, ponieważ ujawnione wówczas błędy prowadzą do szybkiego doskonalenia pomysłów;
  • twórczych sporów w zespołach projektowych;
  • konfrontacji z konkurencją dla zwiększenia poczucia odpowiedzialności i wzmocnienia własnej pozycji;
  • redukowania opasłych projektów do trzech kluczowych elementów.

Sądzę, że książka ta może przebudzić do działania wielu marzycieli, którzy bez intelektualnego kopniaka pozostaliby do śmierci na etapie swojego marzycielstwa. A przecież świat mógłby być lepszy, gdyby ich wspaniałe pomysły nie tylko ujrzały światło dzienne, ale nawet stały się ciałem.

A teraz kilka cytatów, które wynotowałem z tej lektury:

KREATYWNOŚĆ X ORGANIZACJA = SKUTECZNOŚĆ
Jeśli skuteczność naszych pomysłów jest, tak naprawdę, determinowana naszymi zdolnościami organizacyjnymi, to da się zaobserwować brak efektów działania tych osób, które tryskają pomysłami, ale nie potrafią nic wdrożyć. Wyobraźmy sobie superkreatywnego, ale kompletnie zdezorganizowanego myśliciela. Dla niego powyższa formuła przybierze następującą postać:

100 X 0 = 0
Czy równanie to kojarzy ci się z kimś z twojego otoczenia? Kimś mającym tysiące pomysłów, ale tak nieuporządkowanego, że żadnego z tych pomysłów jeszcze do końca nie zrealizował? Czy nie jest tak, że osoba w połowie tak kreatywna, ale posiadająca odrobinę zmysłu organizacyjnego, osiągnęłaby o niebo lepsze rezultaty?

50 X 2 = 100
Ta formuła pozwala zrozumieć, dlaczego ktoś „mniej twórczy” jest w stanie działać skuteczniej od swoich bardziej utalentowanych i błyskotliwych kolegów. Szokującym i zapewne nieco rozczarowującym wnioskiem jest to, że znakomicie zorganizowany przeciętniak jest w stanie wywierać znacznie większy wpływ na rzeczywistość niż całkowicie rozproszony geniusz.

Scott Belsky „Making Ideas Happen” (27)

Wykorzystuj chronologiczną stertę (lub teczkę) dokumentów.. W ostatnim okresie zauważyłem, że wiele osób rezygnuje z teczek projektowych i wyszukanych systemów zarządzania informacją na rzecz chronologicznie uporządkowanego ciągu notatek i materiałów ze wszystkich spotkań – niezależnie od omawianego tematu. W dobie elektronicznych kalendarzy o wiele łatwiej jest skojarzyć wydarzenia z określonymi datami. Po każdym spotkaniu po prostu połóż swoje notatki (niezależnie od projektu, którego dotyczą) na wierzchu sterty dokumentów. Na koniec miesiąca umieść taką stertę w kolejnej teczce i opisz ją zakresem dat, które obejmuje. Korzystając z kalendarza, będziesz w stanie łatwo odnaleźć właściwe notatki i inne materiały ze spotkania, w którym kiedyś uczestniczyłeś. To wydajna i prosta metoda odnajdywania informacji związanych z poszczególnymi projektami. Nie wymaga poświęcania czasu na porządkowanie gromadzonych dokumentów i pozwala łatwo usuwać je z areny twojego codziennego działania.

Scott Belsky „Making Ideas Happen” (47-48)

Delegowanie działania jest skuteczne tylko wtedy, gdy wykonawca przyjął daną czynność do wykonania.

Scott Belsky „Making Ideas Happen” (50)

Zebrania są niezwykle kosztowne, jeśli chodzi o nasz czas i naszą energię. Gdy zebranie się zaczyna, zatrzymana zostaje praca wszystkich jego uczestników. Postęp zamiera, bo wszyscy mają wciśnięty klawisz „Pauza”. W najlepszym przypadku ktoś przygotował program zebrania, ale zbyt często tak nie jest. A nawet jeśli istnieje taki harmonogram, to powstał on w wyniku spisania propozycji wszystkich uczestników, co w nieunikniony sposób skutkuje wydłużeniem czasu spotkania. Najgorsze jest to, że wiele zespołów podchodzi do planowania zebrań tak beztrosko, jak do zaparzenia sobie kawy.

Scott Belsky „Making Ideas Happen” (78)

Kluczowym elementem skutecznego działania jest kontrola postępów (follow-up). Jeśli polegamy na innych, powodzenie naszych przedsięwzięć zależy od ich zaangażowania. Czasami utrzymywanie naszych idei w ruchu postępowym wymaga nieustępliwego kontrolowania wyników pracy innych osób.

Scott Belsky „Making Ideas Happen” (84)

Idea „szerokiego dzielenia się swoimi pomysłami” stoi w sprzeczności z naturalnym instynktem trzymania swoich skarbów w ukryciu. Jednak wśród setek twórców, z którymi rozmawiałem, pozbawione trwogi dzielenie się pomysłami jest postawą powszechną. Dlaczego? Ponieważ wymyślenie czegoś to tylko pierwszy, skromny krok na drodze do urzeczywistnienia tej myśli. W trakcie podróży zbiorowy umysł jest w stanie oszlifować istotę idei, umacniać nas w naszej determinacji, budować sieć wsparcia, która wyniesie dzieło ponad początkowy zamysł, zapewniać materialne i duchowe wsparcie oraz szerzyć wieść w celu uzyskania dodatkowych zasobów i wsparcia. Dzieląc się pomysłem wykonujesz pierwszy krok do stworzenia społeczności, która będzie katalizatorem jego ucieleśnienia.

Scott Belsky „Making Ideas Happen” (121)

Diego Rodriguez z firmy IDEO wyszukuje i zatrudnia ludzi typu ‚T’. Długa pozioma linia u góry litery oznacza szerokie spektrum doświadczenia pozwalające twórczo współpracować z pozostałymi członkami zespołu, a długa pionowa kreska głębię wiedzy i doświadczenia w jednej dziedzinie – na przykład grafice, biznesie czy konstrukcjach elektronicznych.

Scott Belsky „Making Ideas Happen” (179-180)