Modny ostatnio stał się pogląd, że ludziom się „należy”. Tę konstrukcję myślową wprowadziła do obiegu Pani Premier, tłumacząc, dlaczego rząd sobie wypłacił nagrody. Wbrew pozorom miała rację. Jest takie złudzenie poznawcze zwane „hipotezą sprawiedliwego świata”. Czasami występuje ono pod postacią hasła, że „wszyscy mamy takie same żołądki”, a kiedy indziej, że „jaka praca, taka płaca”. Tymczasem…
Tag: negocjacje
Finansowy Ninja
Tak, to ja byłem pierwszym nabywcą podręcznika „Finansowy Ninja” Michała Szafrańskiego. I mam nadzieję, że byłem jedynym, który zrobił sobie krzywdę, przez blisko dwa lata zwlekając z przeczytaniem tej grubej książki. Wstyd, Panie TesTequ! Kiedy usłyszałem, że Michał wydaje kolejne dzieło „Zaufanie czyli waluta przyszłości”, postanowiłem naprawić swój błąd. I teraz już wiem, dlaczego zwlekanie z lekturą #FinNinja było błędem!
Nie wystarczy mieć pistolet!
W wielu filmach z gatunku „zabili go i uciekł” występuje scena, w której „twardziel” zostaje zaskoczony przez „mięczaka”. Nie ma znaczenia, który z nich stoi po jasnej stronie mocy, a który po ciemnej. „Mięczak” wydaje się być panem sytuacji – trzyma przeciwnika na muszce i w każdej chwili może pociągnąć za spust. Mimo to przeważnie przegrywa. „Twardziel” powoli zbliża się do niego i wyjmuje mu z ręki pistolet z magazynkiem wypełnionym ostrą amunicją.
W biznesie jest tak samo.
Bronią, którą masz do dyspozycji, jest zazwyczaj umowa. Oczywiście bez wzajemnego zaufania nie ma prawdziwego biznesu, jednak za naiwność płaci się olbrzymią cenę. Nie tylko finansową, ale także w dziedzinie poczucia własnej wartości. Dlatego w mojej książce „Teraz! Jak już dziś zmienić jutro?” gorąco namawiam do posługiwania się precyzyjnymi umowami podpisanymi przez wszystkie zainteresowane strony.
Dlaczego?
Ponieważ umowa jest jak parasol – sięgasz po nią wtedy, kiedy pada deszcz, a nie wtedy, kiedy świeci słońce. Nie łudź się, że niebo nad twoją głową zawsze będzie pogodne.
Dobra umowa, na której zapisy wszyscy się zgodzili, jest pistoletem leżącym w szufladzie twojego biurka. Twoim zabezpieczeniem, z którego masz obowiązek skorzystać, gdy zauważysz pierwsze oznaki problemów w realizacji porozumienia. Bardzo często trudności te są tylko pozornie obiektywne.
Poszczególne punkty umowy to twoja amunicja – nie wahaj się jej użyć. Nie pozwalaj, żeby były kwestionowane za pomocą argumentów niezwiązanych ze sprawą. Nie dawaj się wpędzać w poczucie winy zarzutami dotyczącymi innych kwestii. Wyraźnie zakomunikuj swojemu partnerowi, że takie rozszerzanie tematu uważasz za niestosowne i nieprofesjonalne. Szanuj siebie i polegaj na swojej umiejętności racjonalnej oceny sytuacji.
Ignoruj też próby szantażu oraz obietnice i groźby dotyczące perspektyw przyszłej współpracy. Nic nie wskazuje przecież na to, że w wyniku twoich ustępstw twój partner, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, zmieni swoje podejście do prowadzenia biznesu. Wręcz przeciwnie: możesz go utwierdzić w przekonaniu, że umowy umowami, a z tobą i tak może sobie „pogrywać” coraz zuchwalej.
Pamiętaj: nie po to spisaliście umowę, żeby teraz do niej nie zaglądać. Nie po to każdy z was zabrał na tę wspólną przechadzkę parasol, żeby go nie rozkładać, kiedy spadają pierwsze krople nadciągającej ulewy.
Ważne w tym wszystkim jest jedno: żądanie wywiązywania się stron z postanowień podpisanej umowy nie jest ani żadną „zemstą”, ani formą ataku. To metoda obrony i merytorycznego powrotu do przyzwoitości we wzajemnych stosunkach. Jeśli druga strona tego nie rozumie, albo nie chce zrozumieć, albo – to najgorszy wariant – z premedytacją udaje, że nie rozumie, to trudno o gorszą prognozę na przyszłość.
Wniosek stąd płynie taki, że o ile niezwykle ważne jest posiadanie odpowiedniego arsenału argumentów biznesowych, to jeszcze ważniejsza jest odwaga i gotowość do ich użycia. Nie po to, żeby komuś uczynić krzywdę, ale po to, żeby ten ktoś nie sprawił, że stracisz zaufanie i szacunek do samego siebie.
Drugi Steve Jobs
Książka „Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader” opisuje przemianę, jakiej doznał Steve Jobs pod wpływem doświadczeń i porażek podczas niebytu w Apple. To one wygładziły ostre krawędzie jego nieznośnego charakteru, które wcześniej nie pozwalały mu efektywnie korzystać ze wsparcia współpracowników. Oto kilka cytatów dotyczących „drugiego” pojawienia się Jobsa w Apple. Nadal bezwzględnego dla pajaców, ale znośnego i pragmatycznego w ocenie pozostałych.
Nie mogąc tej nocy zasnąć, Steve zadzwonił o drugiej do swojego przyjaciela i powiernika Andy Grove’a. Powiedział mu, że jest w rozterce, czy wracać do Apple, żeby pokierować firmą, i zaczął snuć swoje męczące rozważania na ten temat. Rozmowa ciągnęła się i ciągnęła, więc Grove, któremu chciało się spać, przerwał monolog Jobsa burknięciem: „Słuchaj, Steve, mam gdzieś to całe Apple. Po prostu coś postanów”.
[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3248]
Drugim dużym ruchem Steve’a było przekonanie Woolarda, żeby pozwolił mu wymienić praktycznie całą radę dyrektorów – tę samą, która właśnie wyrzuciła Amelio i obsadziła Steve’a w roli rozgrywającego. Steve nie odczuwał żadnej wdzięczności. Był przekonany, że ci ludzie w równym stopniu przyczynili się do kłopotów Apple co Amelio. Potrzebował rady, która da mu niezbędne wsparcie do wprowadzenia prawdziwych zmian w firmie.
[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3282]
„To było klasyczne” – wspomina Gates. – „Negocjowałem tę umowę z Amelio i Gil upierał się przy sześciu, w większości nieistotnych kwestiach. Gil był skomplikowany, dzwoniłem do niego, faksowałem dokumenty w święta. A tu nagle przychodzi Steve, rzuca okiem na umowę i mówi: „Dla mnie są ważne te dwie rzeczy, a to jest to, czego wy bez wątpienia chcecie od nas”. I bardzo szybko mieliśmy wszystko podpisane”.
[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3305]
„Jego sposób podejmowania decyzji tak bardzo różnił się od tego, co robili poprzednicy” – wspomina Clow. – „Żadnego odsyłania rzeczy nie wiadomo gdzie do zatwierdzenia przez jakiegoś dyrektora marketingu, żadnych weryfikacji przez jakieś komitety. Za poprzednich rządów nigdy nie wiedziałeś, kto podejmuje decyzję. Za Steve’a było zupełnie inaczej. Był tylko on i ja. Nie jak w innych korporacjach, gdzie dyrektorzy zarządzający nie są tak bezpośrednio zaangażowani jak on”.
[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3411]
Dziwnym zrządzeniem losu pod koniec 1998 roku poprzedni dyrektor Amelio złożył Steve’owi wizytę w kwaterze głównej Apple z ofertą zakupu dokumentacji i zapasów pozostałych po porzuconym projekcie ręcznego komputerka Newton. Kilka dni po tym spotkaniu Steve powiedział mi, że był zdumiony zainteresowaniem Amelia tematem reanimowania Newtona. Ale sprzedanie mu tych szczątków byłoby „okrutnym żartem”, stwierdził. „Potrafię być draniem, ale nie aż takim. Nie ma mowy, żebym pozwolił mu jeszcze bardziej się upokorzyć. Albo upokorzyć Apple”.
[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3454]
Przed poproszeniem swoich inżynierów o opracowanie nowego produktu Steve chciał mieć pewność, że każdy rozumie, jak nowy projekt wpisuje się w ogólną strategię Apple. Chciał, żeby wszyscy posługiwali się tym samym scenariuszem i żeby plan gry był krystalicznie jasny. Nie mógł sobie pozwolić na żaden strategiczny chaos – taki, jaki dotknął prace nad komputerem NeXT.
[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3500]
Steve nie przeprowadzał formalnych ocen swojego zespołu. „Podczas procesu antytrustowego rządu Stanów Zjednoczonych przeciwko Microsoftowi” – opowiada Tevanian – „Microsoft wezwał do ujawnienia całej mojej teczki personalnej z Apple. Siedzę więc z moim prawnikiem, Georgem Rileyem, i on mówi: „Dostałem twoją teczkę z kadr”. Otwiera ją, a tam jedna kartka z jakimiś nieistotnymi informacjami. Zdziwiony pyta: „Avie, a gdzie twoje dokumenty? Gdzie formularze rocznej oceny pracownika i pozostałe rzeczy?”. Powiedziałem mu, że nigdy nie miałem takiej oceny”.
„Steve nie wierzył w przeglądy” – wspomina Jon Rubinstein. – „Nie znosił formalizmów. Jego podejście było następujące: Cały czas daję wam informację zwrotną, więc po co wam jeszcze formalna ocena roczna?”.
[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3535]
BIZNES BEZ STRESU 