Tag: decyzje

Menedżer przedsiębiorcą?

Jesteś sprawnym menedżerem. Zarządzasz ludźmi w dużej korporacji, ale masz dosyć płaszczenia się przed szefem. Dojrzewa w tobie myśl, żeby rzucić to wszystko i założyć własny biznes, korzystając ze zgromadzonych oszczędności.

To ciekawy pomysł, ale najpierw zastanów się, czy złość na szefa jest właściwym powodem, żeby „pójść na swoje”. Wierzę, że w zanadrzu masz także jakąś inną, pozytywną motywację! Chęć odciśnięcia piętna na skórze wszechświata albo coś podobnego…

Weź też pod uwagę spostrzeżenie, które sformułował w swojej książce „Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” Saras Saraswathy: liderzy korporacyjni i przedsiębiorcy zasadniczo różnią się podejściem czy nawet logiką myślenia i działania.

Logikę menedżerów w dużych organizacjach można określić następującym zdaniem: „na tyle, na ile możemy przewidzieć przyszłość, możemy ją kontrolować”. Podejście to bazuje na następujących zasadach:

  • Cele są określone i osiągalne zgodnie z posiadanymi danymi.
  • Dane do analiz i testów są znane.
  • Do podejmowania decyzji stosuje się określone narzędzia i procedury.
  • Można wskazać optymalne rozwiązanie przy założonych ograniczeniach.
  • Analiza ryzyk pozwala zminimalizować je lub zmniejszyć ich wpływ w celu osiągnięcia optymalnych wyników.
  • Zewnętrzne organizacje są konkurentami i barierami na drodze rozwoju.

Natomiast logikę przedsiębiorców charakteryzuje następujące zdanie: „na tyle, na ile możemy kontrolować przyszłość, nie musimy jej przewidywać”.

Menedżer przewiduje przyszłość i działa w ramach tych przewidywań, zaś przedsiębiorca działa i sprawdza, czy przyszłość chce współpracować i czy rzeczywistość poddaje się jego presji. Jeśli nie, wykorzystuje tę nauczkę przy kolejnej próbie „oszukania przeznaczenia”.

Zastanów się, czy jesteś gotowy zmienić swoje podejście do nieznanej przyszłości?

Drugi Steve Jobs

Książka „Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader” opisuje przemianę, jakiej doznał Steve Jobs pod wpływem doświadczeń i porażek podczas niebytu w Apple. To one wygładziły ostre krawędzie jego nieznośnego charakteru, które wcześniej nie pozwalały mu efektywnie korzystać ze wsparcia współpracowników. Oto kilka cytatów dotyczących „drugiego” pojawienia się Jobsa w Apple. Nadal bezwzględnego dla pajaców, ale znośnego i pragmatycznego w ocenie pozostałych.

Nie mogąc tej nocy zasnąć, Steve zadzwonił o drugiej do swojego przyjaciela i powiernika Andy Grove’a. Powiedział mu, że jest w rozterce, czy wracać do Apple, żeby pokierować firmą, i zaczął snuć swoje męczące rozważania na ten temat. Rozmowa ciągnęła się i ciągnęła, więc Grove, któremu chciało się spać, przerwał monolog Jobsa burknięciem: „Słuchaj, Steve, mam gdzieś to całe Apple. Po prostu coś postanów”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3248]

Drugim dużym ruchem Steve’a było przekonanie Woolarda, żeby pozwolił mu wymienić praktycznie całą radę dyrektorów – tę samą, która właśnie wyrzuciła Amelio i obsadziła Steve’a w roli rozgrywającego. Steve nie odczuwał żadnej wdzięczności. Był przekonany, że ci ludzie w równym stopniu przyczynili się do kłopotów Apple co Amelio. Potrzebował rady, która da mu niezbędne wsparcie do wprowadzenia prawdziwych zmian w firmie.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3282]

„To było klasyczne” – wspomina Gates. – „Negocjowałem tę umowę z Amelio i Gil upierał się przy sześciu, w większości nieistotnych kwestiach. Gil był skomplikowany, dzwoniłem do niego, faksowałem dokumenty w święta. A tu nagle przychodzi Steve, rzuca okiem na umowę i mówi: „Dla mnie są ważne te dwie rzeczy, a to jest to, czego wy bez wątpienia chcecie od nas”. I bardzo szybko mieliśmy wszystko podpisane”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3305]

„Jego sposób podejmowania decyzji tak bardzo różnił się od tego, co robili poprzednicy” – wspomina Clow. – „Żadnego odsyłania rzeczy nie wiadomo gdzie do zatwierdzenia przez jakiegoś dyrektora marketingu, żadnych weryfikacji przez jakieś komitety. Za poprzednich rządów nigdy nie wiedziałeś, kto podejmuje decyzję. Za Steve’a było zupełnie inaczej. Był tylko on i ja. Nie jak w innych korporacjach, gdzie dyrektorzy zarządzający nie są tak bezpośrednio zaangażowani jak on”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3411]

Dziwnym zrządzeniem losu pod koniec 1998 roku poprzedni dyrektor Amelio złożył Steve’owi wizytę w kwaterze głównej Apple z ofertą zakupu dokumentacji i zapasów pozostałych po porzuconym projekcie ręcznego komputerka Newton. Kilka dni po tym spotkaniu Steve powiedział mi, że był zdumiony zainteresowaniem Amelia tematem reanimowania Newtona. Ale sprzedanie mu tych szczątków byłoby „okrutnym żartem”, stwierdził. „Potrafię być draniem, ale nie aż takim. Nie ma mowy, żebym pozwolił mu jeszcze bardziej się upokorzyć. Albo upokorzyć Apple”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3454]

Przed poproszeniem swoich inżynierów o opracowanie nowego produktu Steve chciał mieć pewność, że każdy rozumie, jak nowy projekt wpisuje się w ogólną strategię Apple. Chciał, żeby wszyscy posługiwali się tym samym scenariuszem i żeby plan gry był krystalicznie jasny. Nie mógł sobie pozwolić na żaden strategiczny chaos – taki, jaki dotknął prace nad komputerem NeXT.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3500]

Steve nie przeprowadzał formalnych ocen swojego zespołu. „Podczas procesu antytrustowego rządu Stanów Zjednoczonych przeciwko Microsoftowi” – opowiada Tevanian – „Microsoft wezwał do ujawnienia całej mojej teczki personalnej z Apple. Siedzę więc z moim prawnikiem, Georgem Rileyem, i on mówi: „Dostałem twoją teczkę z kadr”. Otwiera ją, a tam jedna kartka z jakimiś nieistotnymi informacjami. Zdziwiony pyta: „Avie, a gdzie twoje dokumenty? Gdzie formularze rocznej oceny pracownika i pozostałe rzeczy?”. Powiedziałem mu, że nigdy nie miałem takiej oceny”.

„Steve nie wierzył w przeglądy” – wspomina Jon Rubinstein. – „Nie znosił formalizmów. Jego podejście było następujące: Cały czas daję wam informację zwrotną, więc po co wam jeszcze formalna ocena roczna?”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3535]

Człowiek uczy się…

„Człowiek uczy się na błędach.” – głosi stare polskie przysłowie.

Niektórzy uzupełniają je błyskotliwą uwagą, że najlepiej uczyć się na błędach innych. To wspaniały pomysł, ale… nieskuteczny. Bo teoria teorią, a ty wiesz swoje. Mama mówi: „Nie ciągnij obrusa, bo zrzucisz wszystko na podłogę!”, a tylko się obróci, już słychać brzęk upadających sztućców i tłukących się talerzy.

Dlaczego tak się dzieje?

Ponieważ:

  • podstawą dobrej oceny sytuacji i dobrych decyzji jest doświadczenie;
  • doświadczenie zdobywasz, źle oceniając sytuację i podejmując złe decyzje.

Czyli, jak mówią instruktorzy narciarscy na Podhalu:

„Jak sie nie psewrócis, to sie nie naucys!”

Ot, i cała tajemnica.

Wynika z niej ważna wskazówka:

Nie pękaj! Samodzielnie oceniaj sytuację i podejmuj decyzje, a będziesz w tym coraz lepszy!

Uporządkować chaos

Z naukowej ciekawości sięgnąłem po książkę Liz Davenport „Order from Chaos: A Six-Step Plan for Organizing Yourself, Your Office, and Your Life”. Dlaczego mnie, entuzjastę GTD, zainteresowała ta pozycja? Dlatego, że została wydana w 2001 roku – dokładnie wtedy, gdy opublikowano „Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity” Davida Allena.

Postanowiłem dowiedzieć się, dlaczego „Getting Things Done” jest od wielu lat bestsellerem, obiektem kultu i ma 1107 recenzji w księgarni Amazon, a „Order from Chaos” to pozycja zapomniana, mogąca pochwalić się tylko 19 recenzjami.

I teraz już wiem!

David Allen opisał kompletną strategię radzenia sobie z życiem i optymalnego wykorzystywania dostępnych nam zasobów, a wszystkie pozostałe książki, w tym „Order from Chaos”, skupiły się na taktyce sporządzania list rzeczy do zrobienia, zapisywania terminów w kalendarzu i układania papierów na biurku. To są w większości doskonałe rady, ale nijak się mają do złożoności spraw, z jakimi musimy się borykać.

Metodę GTD można zaimplementować na świstkach papieru, na kolanie, na pustyni, w więzieniu i w Toruniu. Gdziekolwiek i jakkolwiek.

Dlaczego?

Ponieważ nie odpowiada ona na pytania „jak?”, „czym?” i „kiedy?”, ale na pytanie „co?”. Co zrobić, żeby zapanować nad swoim życiem. Konkretne narzędzia są sprawą drugorzędną.

OK, skoro kwestie zasadnicze mamy już z głowy, czas na moją opinię o książce „Order from Chaos”. To całkiem niezły taktyczny podręcznik opisujący koncepcję „kokpitu biurowego” (z pokaźną liczbą analogii z dziedziny awiacji), optymalizującego pracę przy… biurku. Wiele pomysłów stanowi ciekawe, praktyczne uzupełnienie metody GTD, inne, jak na przykład umieszczanie wszystkiego w terminarzu, stoją w jawnej sprzeczności z GTD. Dlatego nie zalecam tej lektury, ale dla potomności zamieszczam szereg interesujących cytatów, które z niej wyłowiłem:

Największym błędem, jaki popełniają osoby niezorganizowane, jest wiara, że istnieje jakieś „później”. Natomiast dla nas jest tylko „teraz” i „za późno”. Wszystkie rzeczy, które optymistycznie odkładamy na później, leżą potem odłogiem dniami, tygodniami, miesiącami lub latami.

[Liz Davenport, „Order from Chaos”, s. 4]

Jak często bierzesz do ręki kartkę papieru, patrzysz na nią, stwierdzasz: „Nie wiem, co z tym zrobić.” i odkładasz ją z powrotem? Tymczasem w 99,9% przypadków za każdym następnym razem, kiedy kartka ta znajdzie się w twojej ręce, będziesz wiedział na jej temat dokładnie tyle samo, ile na początku. Zatem… PODEJMIJ DECYZJĘ OD RAZU!

[Liz Davenport, „Order from Chaos”, s. 11]

Jak często bierzesz długopis z kubka na długopisy, stwierdzasz, że nie pisze, odkładasz go z powrotem do kubka i szukasz następnego, piszącego? Od dziś nie odkładaj go do kubka, tylko celnie umieszczaj w koszu na śmieci.

[Liz Davenport, „Order from Chaos”, s. 68]

Urządź swoje biuro zgodnie z częstotliwością używania poszczególnych rzeczy:

  • Rzeczy używane codziennie umieść w zasięgu twoich dłoni.
  • W zasięgu twoich dłoni powinny znajdować się tylko rzeczy używane codziennie.
  • Rzeczy używane co najmniej raz w tygodniu umieść w zasięgu twoich ramion.
  • W zasięgu twoich ramion powinny znajdować się tylko rzeczy używane co najmniej raz w tygodniu.
  • Rzeczy używane co najmniej raz w miesiącu umieść w swoim biurze (pokoju).
  • W twoim biurze (pokoju) powinny znajdować się tylko rzeczy używane co najmniej raz w miesiącu.
  • Rzeczy używane rzadziej niż raz w miesiącu staraj się trzymać poza biurem.

[Liz Davenport, „Order from Chaos”, s. 77]

Wyobraź sobie kontrolera ruchu lotniczego, który zarządza przestrzenią powietrzną tak, jak większość ludzi zarządza swoimi sprawami. Na przykład:

  • Informacje o niektórych samolotach ma zobrazowane na ekranie komputera.
  • Informacje o niektórych samolotach ma zapisane w zeszycie.
  • O przelocie niektórych samolotów po prostu pamięta.
  • Informacje o niektórych samolotach ma zapisane na karteczkach samoprzylepnych przyczepionych do monitora.
  • Informacje o kilku samolotach są reprezentowane przez wycinki trzymane w neseserze.
  • Informacje o niektórych samolotach ma zapisane na kartkach pozostawionych w samochodzie na parkingu.
  • Informacje o pozostałych samolotach kryją się w stosach papierów na biurku i walają na podłodze.
  • Informacje o samolotach przelatujących dzisiaj są przemieszane z informacjami o lotach planowanych na jutro i za tydzień.

Czy odważyłbyś się skorzystać z usług takiego portu lotniczego? Nigdy w życiu! Dosłownie! Nie chciałbyś tam nawet polecieć, gdybyś dowiedział się, że kontroler ruchu lotniczego używa tylko dwóch systemów śledzenia samolotów! Szaleństwo tej metody jest oczywistą oczywistością, a jednak większość ludzi właśnie tak postępuje, zarządzając swoimi codziennymi sprawami.

[Liz Davenport, „Order from Chaos”, s. 87]

Jak często brałeś do ręki kartkę papieru, patrzyłeś na nią, stwierdzałeś: „Nie wiem, co z tym zrobić.” i odkładałeś ją z powrotem? Później brałeś ją znowu, wciąż nie wiedziałeś, co z nią zrobić, i ponownie odkładałeś. To zachowanie jest zarówno typowe, jak i intrygujące. Czego oczekujemy? Że następnym razem, kiedy weźmiemy ten papier do ręki, coś się zmieni? Nagle doznamy olśnienia, co z tym zrobić? Niestety, nie stanie się to bardziej oczywiste tylko dlatego, że kartka w międzyczasie nieco pożółkła. Nie istnieje też żadna wróżka decyzyjna, która nadleci i praśnie nas w głowę swoją różdżką tak, że za następnym razem cudownie ujrzymy rozwiązanie tej sprawy. To jest po prostu niepodjęta decyzja.

[Liz Davenport, „Order from Chaos”, s. 149-150]

Jeśli coś nie jest wystarczająco ważne, żeby to zapisać, to czy jest wystarczająco ważne, żeby w ogóle zajmowało twój cenny czas?

[Liz Davenport, „Order from Chaos”, s. 156]

Jeśli nie teraz, to kiedy? Jeśli nie ty, to kto?

[Liz Davenport, „Order from Chaos”, s. 176]