Autor: Krzysztof Wysocki

Klubowicz

Z sobie tylko znanych powodów przeczytałem debiutancką powieść Anity Bartosiewicz „Klubowicz”. Czytało się całkiem dobrze, finał może nie był olśniewający, ale w międzyczasie wynotowałem następujące – moim zdaniem ciekawe – cytaty:

Taksówkarz, typ gawędziarza, nadawał całą drogę. Kevinowi huczało w głowie. Pomyślał, że jeśli ludzie mają do wypowiedzenia w jednym życiu określoną liczbę słów, to ten człowiek już dawno powinien nie żyć. (19)

To było jak staczanie się małych, drobnych kamyczków z samego szczytu olbrzymiej góry.
Tam wysoko można je jeszcze zatrzymać, zmienić kierunek, kopnąć gdzieś w krzaki. Ale jeśli się tego w porę nie zrobi, to bardzo szybko te małe, drobne kamyczki zmienią się w groźną lawinę niosącą zniszczenie, a czasem śmierć. (51)

Ta powieść dla każdego innego czytelnika była tylko historią faceta z niezrozumiałymi dla większości problemami. Dla niego była jak lustro, w którym oglądał samego siebie i wydarzenia z przeszłości, wcale nie tak odległej, jak mogło by się wydawać. (79)

Alex starał się pomagać, chronić go, ale jednocześnie gdzieś bardzo głęboko, za pokładami troski i szczerej przyjaźni pojawiało się dziwne uczucie satysfakcji.
Co z tego, że Kevin był przystojny, że to nim, a nie Aleksem interesowały się dziewczyny, i te w firmie, i te poznawane na żaglach.
Oto niezwykle zadbany i ubrany zgodnie z najnowszymi trendami mody mężczyzna potrzebuje jego pomocy, jak dziecko. A on, Alex, duży facet bez żadnych problemów, z prostym pojmowaniem świata i niewyrafinowanym gustem tej pomocy mu udziela. (113-114)

Programista menedżerem?

Bardzo często korporacyjna ścieżka rozwoju zdolnego informatyka prowadzi od stanowiska programisty, przez starszego programistę, lidera zespołu zadaniowego, kierownika działu, aż po stanowisko dyrektora działu IT. W wielu przypadkach droga ta staje się niestety kolejnym przykładem awansowania połączonego z rosnącym poziomem niekompetencji i frustracji.

Moim zdaniem podstawowym powodem, dla którego programiści nie powinni decydować się na karierę w dziedzinie zarządzania ludźmi, jest ich ortodoksyjnie logiczne postrzeganie świata. Programista chce mieć do czynienia z systemami, które zachowują się w powtarzalny sposób, to znaczy przy takich samych warunkach początkowych, zwracają identyczną odpowiedź. Jeśli element układu działa nieprawidłowo, to albo warunki początkowe zostały źle zdefiniowane, albo element ten uległ uszkodzeniu i należy go wymienić.

Z ludźmi tak się nie da. Ludzie mają humory, domowe kłopoty, imieniny, bywają roztrzepani, zapominają, lubią być głaskani po głowie, są łasi na pochlebstwa, nierzadko kłamią i ukrywają niewygodne dla siebie informacje. Próba natychmiastowej wymiany niestabilnego członka zespołu bardzo często rozregulowuje cały mechanizm, ponieważ niestabilność ta w określonych okolicznościach miewa swoje zalety.

Jeśli jesteś programistą, zastanów się, czy naprawdę marzysz o kierowaniu ludźmi? Istnieje znakomita alternatywa: status super specjalisty, z którego zdaniem musi się liczyć każdy kierownik. A nawet sam prezes!

Making It All Work (5) – zakończenie

Książkę „Making It All Work” Davida Allena wieńczą dwa rozdziały podsumowujące jej zawartość oraz siedem cennych dodatków:

  • Making It All Work – in the Real World
  • In closing…
  • Appendix i. Incompletion Trigger List – lista tematów, nad którymi warto się zastanowić, spisując to, co siedzi nam w głowie i zajmuje naszą uwagę
  • Appendix ii. Natural Planning Model – ściągawka, co należy wziąć pod uwagę w procesie naturalnego planowania przedsięwzięć
  • Appendix iii. Project Planning Trigger List – lista tematów, nad którymi warto się zastanowić, planując przedsięwzięcia
  • Appendix iv. Mastering Work Flow – ściągawka zawierająca opis pięciu faz przetwarzania strumienia spraw
  • Appendix v. The Weekly Review – ściągawka zawierająca spis czynności, które należy wykonać podczas Przeglądu Tygodniowego
  • Appendix vi. Workflow Processing and Organizing – algorytm przetwarzania strumienia spraw i ich porządkowania
  • Appendix vii. Horizons of Focus – ściągawka zawierająca opis sześciu poziomów strategicznego spojrzenia

Mam jeszcze w zanadrzu kilka celnych cytatów i spostrzeżeń z tej książki, ale zostawię je sobie na później.

Making It All Work (4) – sześć poziomów strategicznego spojrzenia

Kolejne osiem rozdziałów „Making It All Work” David Allen poświęcił sześciu poziomom, na które powinniśmy co pewien czas się wspinać, żeby dokonać strategicznej oceny kierunku swoich działań:

  • Getting Perspective
  • Getting Perspective on the Runway: Next Actions
  • Getting Perspective at Ten Thousand Feet: Projects
  • Getting Perspective at Twenty Thousand Feet: Areas of Focus and Responsibility
  • Getting Perspective at Thirty Thousand Feet: Goals and Objectives
  • Getting Perspective at Forty Thousand Feet: Vision
  • Getting Perspective at Fifty Thousand Feet: Puropse and Principles
  • Getting Perspective: Gracie’s Gardens Revisited

Znajdujemy tu wyczerpujące omówienie, co oznaczają poszczególne poziomy, jak tworzyć zawartość związanych z nimi list i w jakich okolicznościach zastanawiać się nad ich modyfikacjami. W ostatnim rozdziale podany jest modelowy przykład strategicznego spojrzenia na życie pewnego dżentelmena, który odziedziczył właśnie podupadający sklep ogrodniczy Gracie’s Gardens.

Po przeczytaniu tych rozdziałów zmieniłem swój pogląd na zależność pomiędzy poszczególnymi poziomami. Poprzednio sądziłem, że poziom najwyższy „Cel i Zasady Życia” definiuje kategorie, w ramach których określane są „Wizje”, w ramach których określane są „Cele Roczne i Dwuletnie” i dalej, hierarchicznie: „Zakresy Odpowiedzialności”, „Projekty” i „Najbliższe Działania”. To błędne wyobrażenie. Poszczególne poziomy są w gruncie rzeczy niezależnymi spojrzeniami na nasze życie pod różnymi kątami i z różnych odległości. W związku z tym wymyśliłem następującą analogię:

„Poziomy strategicznego spojrzenia stanowią swego rodzaju pole siłowe rozpostarte ponad bieżnią życia, przy której stoją drogowskazy z definicjami poszczególnych projektów.”

Za pomocą serwisu Twitter podesłałem Davidowi tę moją genialną myśl, a on określił ją następująco:

„@TesTeq Yes, nicely thought and said”

Uważam więc, że wreszcie uchwyciłem ideę poziomów strategicznego spojrzenia. Ideę okresowego przyglądania się swoim działaniom z wybranych perspektyw.