Rok: 2007

Dobroczynne NIE

Za każdym razem, gdy powiesz komuś uzasadnione NIE, twoje stosunki z tą osobą się polepszą.

Inni ludzie wiedzą, że nie dysponujesz nieskończoną ilością czasu. Gdy im powiesz: „Nie mogę teraz tego zrobić ze względu na inne zobowiązania”, istnieje duża szansa, że cię zrozumieją, bo jest to rzeczowe i uczciwe podejście do ich prośby. Najczęściej zmodyfikują wówczas swoje wymagania co do terminu i zakresu zlecenia. Albo powierzą je komuś innemu do wykonania.

Natomiast pochopne mówienie TAK zawsze psuje stosunki międzyludzkie, ponieważ nie dasz rady wywiązać się ze zbyt wielu podjętych zobowiązań. Staniesz się osobą niegodną zaufania albo, jeśli zależy ci na reputacji, zagwarantujesz sobie wiele nieprzespanych nocy.

Żadnych nowych narzędzi

Przystępując do implementacji metody GTD, wiele osób wpada w pułapkę niekończącego się poszukiwania i testowania nowych narzędzi do zarządzania informacjami osobistymi, obsługi poczty elektronicznej i zarządzania kalendarzem. Niewątpliwie dobre narzędzie jest lepsze od złego, ale skupienie się na doskonałości stosowanego oprzyrządowania, a nie robieniu tego, co powinno być zrobione, obniży twoją wydajność, zamiast ją podwyższyć.

Z tego powodu, jeśli dotychczas używałeś jakiegoś oprogramowania, papierowego kalendarza albo super-gadżetu, najpierw zastanów się, jak za ich pomocą możesz obsłużyć metodę GTD. Dopiero gdy okaże się to niewykonalne, poszukaj nowych narzędzi.

Jeśli zaś do tej pory twoje życie było całkiem nieuporządkowane i najwyższą formę organizacji stanowiły wiecznie gubione skrawki papieru z notatkami, to trzymaj się z daleka od komputera i oprzyj swoją implementację GTD na papierowym organizerze.

Tak, nie, tak

William Ury – współautor słynnych książek na temat negocjacji „Odchodząc od NIE” i „Dochodząc do TAK” – promuje swoją nową książkę „The Power of a Positive No” („Moc pozytywnego NIE”). Książka ta dotyczy sposobu formułowania asertywnego przekazu polegającego na otoczeniu negacji (NIE) dwiema afirmacjami (TAK).

Według tej metody, gdy szef poprosi cię o przyjście do pracy w sobotę w celu przyspieszenia prac nad pewnym projektem, a ty właśnie na tę sobotę jesteś zaproszony na ślub przyjaciela w innym mieście, odpowiedz:

„TAK, zdaję sobie sprawę z konieczności przyspieszenia prac nad tym projektem, ale NIE będę mógł przyjść do pracy w sobotę ze względu na moje wcześniejsze zobowiązania osobiste. Zamiast tego zostanę po godzinach w środę i czwartek, żeby zdążyć na czas z realizacją tego zadania (drugie TAK).”

Jak zadawać dobre pytania?

Michael Hyatt przedstawia w swoim blogu atrybuty dobrych pytań, czyli takich, które pozwalają szefowi stać się prawdziwym przywódcą.

  1. Zadawaj pytania otwarte. Odpowiedzią na pytania zamknięte jest „tak” lub „nie”. Zadając pytanie otwarte, masz szansę dowiedzieć się więcej i sprowokować twórczą dyskusję.
  2. Zweryfikuj swoje założenia. Nasze rozumowanie jest zawsze oparte na pewnych założeniach. Zawsze staraj się weryfikować ich prawidłowość i aktualność.
  3. Poznaj obie strony medalu. Najłatwiej jest poprzestać na jednostronnym spojrzeniu na rozważaną sprawę, ale zwykle jest to jedynie połowa prawdy. Dołóż wszelkich starań, żeby poznać pozostałe fakty składające się na obiektywny obraz rzeczywistości.
  4. Zadawaj pytania uściślające. Nie wydawaj sądów przedwcześnie. Przed wyrobieniem sobie opinii i podjęciem związanych z tym decyzji postaraj się dotrzeć do sedna sprawy. Być może jest też jakieś drugie dno.
  5. Bądź odporny na ciszę. Większość ludzi czuje się nieswojo, gdy zapada „taka krępująca cisza”. Zamknij wówczas usta, otwórz oczy i słuchaj. Inni zapełnią tę ciszę i niejednokrotnie dowiesz się wtedy takich rzeczy, których w innej sytuacji nigdy byś od nich nie wyciągnął.
  6. Pomóż innym określić ich własne poglądy. Możesz oczywiście mówić podwładnym, jaki powinien być ich stosunek do różnych spraw, ale skuteczniejszą metodą osiągnięcia tego celu jest zadawanie pytań pozwalających im samodzielnie wypracować własne stanowisko. Jeśli coś poszło nie tak, zamiast wygłoszonej groźnym głosem tyrady na temat obowiązujących w firmie procedur postępowania, zadaj winowajcy pytanie „Jaką naukę na przyszłość powinniśmy wyciągnąć z tego wydarzenia?”
  7. Odróżniaj fakty od spekulacji. W komunikacji międzyludzkiej często zaciera się różnica pomiędzy tym, co wiemy na pewno, a tym, co tylko nam się wydaje, że wiemy. Staraj się nie dopuszczać do takich sytuacji i dociekaj, na czym twój rozmówca opiera swoje twierdzenia („Czy jesteś tego pewien”, „Skąd to wiesz?”, „Gdzie mogę znaleźć potwierdzające to dane źródłowe?” itp.).