Tag: lektury

Dwa listy

List pierwszy:

  • Drogi Jurku,
    Chciałbym, żebyś wiedział, jak wielki ból sprawiłeś mi, gdy realizowaliśmy projekt Lawenda. Pamiętam, że to Ty przekonałeś klienta do naszej oferty i niezmiennie podziwiam Twój talent marketingowy.
    Ale czy pamiętasz, że przez ostatni tydzień realizacji projektu spałem tylko po 2 godziny dziennie i podczas końcowego odbioru pracy byłem bliski omdlenia? Nie miałem wyjścia – nie dysponowaliśmy wówczas środkami umożliwiającymi zatrudnienie dodatkowych specjalistów.
    A czy pamiętasz, czym Ty się wówczas zająłeś? Zakupem samochodu służbowego. Dla siebie! Bo Ty przecież zrobiłeś już swoje… Tymczasem ja nie potrafiłem się rozdwoić, roztroić, zdziesięciokrotnić. Cały czas nie mogę o tym zapomnieć. Cały czas czuję za to do Ciebie olbrzymi żal.
    Pozdrawiam,
    Jacek

List drugi:

  • Drogi Jacku,
    Pamiętam ten projekt. Klient nie do końca był zadowolony z pierwszej wersji oprogramowania, więc byłem trochę zły na Ciebie, ale Lawenda, tak jak przewidywałem, okazała się momentem przełomowym w historii naszej firmy.
    Nie zdawałem sobie wówczas sprawy, jak wielkie były Twoje wyrzeczenia i w jak trudnej sytuacji znalazłeś się, samotnie walcząc z z opornymi bitami, bez odpowiedniego zaplecza finansowego i kadrowego.
    To, że wówczas kupiłem samochód służbowy wynikało z niezwykle korzystnej oferty, którą otrzymałem od dilera. Teraz widzę, jak niezręczny był ten zbieg okoliczności.
    Chciałem Ci powiedzieć, że doceniam i szanuję Twój wkład, jaki wówczas oraz przez kolejne lata naszej współpracy był jednym z fundamentów rozwoju naszej firmy.
    Przepraszam, że nie okazałem Ci tego wtedy, gdy najbardziej potrzebowałeś dobrego słowa i wsparcia, a nawet w pewnym sensie „ukarałem” Cię za brak pełnego zadowolenia klienta, odmawiając Ci prawa do użytkowania Twojego prywatnego samochodu jako auta służbowego. Z perspektywy widzę, że było to małostkowe i niesprawiedliwe.
    Mam nadzieję, że w przyszłości uda nam się uniknąć takich nieporozumień i wspólnym wysiłkiem zdobędziemy kolejne szczyty!
    Pozdrawiam,
    Jurek

Te dwa listy są przykładem autoterapii, którą powinieneś sobie zaaplikować, jeśli czujesz urazę do osoby, z którą z różnych przyczyn raczej chciałbyś kontynuować znajomość i współpracę, niż się rozstać.

Jeśli jesteś w takiej sytuacji, napisz sam obydwa listy. W pierwszym, skierowanym do „sprawcy” twojego bólu, wytłumacz mu, dlaczego czujesz do niego urazę. Drugi niech będzie jego odpowiedzią. Taką, jaką chciałbyś usłyszeć, zawierającą szczere przeprosiny i słowa ubolewania. Napisz te dwa listy, przeczytaj je na głos i w większości przypadków od razu poczujesz się lepiej. Być może poczujesz nawet pewną sympatię do „sprawcy”, że nie jest aż takim dupkiem i wreszcie zrozumiał, jak wielką sprawił ci przykrość.

Ludzki mózg jest pod tym względem bardzo naiwny – na poziomie emocji nie rozróżnia rzeczywistości od fikcji. Tak więc, jeśli tylko dasz mu taką możliwość, z entuzjazmem da się nabrać na to listowne oszustwo. Niewinne oszustwo, które pozwali ci zniwelować żal do wspólnika, partnera, szefa lub podwładnego, urazę stojącą na drodze twoich planów i zamierzeń.

Metoda dwóch listów została opisana w przeczytanej przeze mnie ostatnio książce „The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism” Olivii Fox Cabane.

„Chowanie urazy jest jak picie trucizny w nadziei, że zabije ona osobę, do której czujesz żal.” – Olivia Fox Cabane „The Charisma Myth” (Amazon Kindle location 978)

Zwrot w biznesie

W żeglarstwie zwrot służy do zmiany kursu. Czasem jest wymuszony przez kształt akwenu, czasem przez zmianę kierunku wiatru, czasem pozwala uniknąć kolizji z innym jachtem, a czasem służy jedynie rozrywce lub ćwiczeniu umiejętności sternika i załogi. Choć bywa ryzykowny (szczególnie zwrot przez rufę), w większości przypadków przybliża łódź do celu rejsu. Ale nie zawsze. Bo zwrot jest tylko hipotezą, którą sternik zweryfikuje dopiero po jego wykonaniu. Wtedy okazuje się, czy był on korzystny, czy wiatr się znowu nie odwrócił i czy nie należy czym prędzej ratować się kolejnym manewrem.

Nie inaczej jest w biznesie. Nierzadko występuje sytuacja, kiedy dalsza żegluga pierwotnie wybranym kursem grozi wpłynięciem na mieliznę. Wówczas konieczny jest zwrot, czyli pivot. W swojej książce „The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses” Eric Ries definiuje 10 typów zwrotów w biznesie:

  1. Zwrot ku szczegółowi (Zoom-in Pivot) polegający na skupieniu się na jednym z elementów dotychczasowego, złożonego produktu i uczynieniu właśnie jego wiodącym produktem.
  2. Zwrot ku ogółowi (Zoom-out Pivot) polegający na uczynieniu dotychczasowego, prostego produktu jednym z elementów nowego, złożonego produktu.
  3. Zwrot ku innej grupie klientów (Customer Segment Pivot) polegający na redefinicji grupy docelowej, do której adresowany jest produkt.
  4. Zwrot ku innej potrzebie klientów (Customer Need Pivot) polegający na redefinicji (identyfikacji bardziej palącego) problemu klienta, który może rozwiązać zrepozycjonowany produkt.
  5. Zwrot ku platformie (Platform Pivot) polegający na przejściu od oferowania aplikacji do oferowania platformy umożliwiającej uruchamianie różnych aplikacji (własnych i dostarczanych przez innych producentów).
  6. Zwrot ku innej architekturze biznesu (Business Architecture Pivot) polegający na zmianie oferty z masowej o niskiej marży na ograniczoną o wysokiej marży (lub na odwrót).
  7. Zwrot ku innej formie zarabiania (Value Capture Pivot) polegający na zmianie sposobu, w jaki firma jest wynagradzana za swoje usługi.
  8. Zwrot ku szybszemu wzrostowi (Engine of Growth Pivot) polegający na zmianie strategii rozwoju przedsięwzięcia. Często wiąże się to ze zwrotem ku innej formie zarabiania.
  9. Zwrot ku innemu kanałowi (Channel Pivot) polegający na zmianie kanału dystrybucji oferowanych produktów i usług.
  10. Zwrot ku innej technologii (Technology Pivot) polegający na zmianie środków technicznych służących do wytworzenia oferowanych produktów i usług.

Pierwszy kwartał roku

W swojej książce „Outliers. The Story of Success” Malcolm Gladwell opisuje zadziwiające statystyki, które dotyczą sportowców. Okazuje się, że w drużynach (na przykład hokejowych) przeważają zawodnicy urodzeni w pierwszych miesiącach roku. Na przykład wśród 22 zawodników czeskiej reprezentacji juniorów w hokeju na lodzie w 2007 roku:

  • 11 urodziło się w pierwszym kwartale roku;
  • 3 urodziło się w drugim kwartale roku;
  • 6 urodziło się w trzecim kwartale roku;
  • 2 urodziło się w czwartym kwartale roku.

Postanowiłem przetestować tę hipotezę na reprezentacjach narodowych biorących udział w polsko-ukraińskim Euro 2012. Pracowicie wprowadziłem dane do arkusza kalkulacyjnego i sporządziłem wykres obrazujący liczbę zawodników urodzonych w poszczególnych kwartałach roku w każdym zespole. Oto wynik mojej pracy:

EURO2012

Ogółem do Euro 2012 zgłoszono 368 piłkarzy:

  • 103 urodziło się w pierwszym kwartale roku;
  • 91 urodziło się w drugim kwartale roku;
  • 95 urodziło się w trzecim kwartale roku;
  • 79 urodziło się w czwartym kwartale roku.

Co prawda w tym przypadku nie występuje aż tak silna nierównowaga rozkładu, jak w przypadku czeskich hokeistów, ale też można zauważyć istotne przesunięcie w kierunku początku roku.

Okazuje się, że fenomen ten jest stosunkowo łatwy do wyjaśnienia. Wszelkie klasyfikacje w sporcie bazują na roku urodzenia zawodnika. Właśnie przy zastosowaniu takiego, rocznikowego podziału mierzony jest talent dzieci zapisujących się do szkółek piłkarskich, hokejowych, tenisowych czy lekkoatletycznych. Teoretycznie system ten służy wyrównywaniu szans, ale przecież uczeń, który urodził się w styczniu danego roku, statystycznie rzecz biorąc, jako starszy jest szybszy i silniejszy niż ten urodzony w grudniu. I choć, znów statystycznie rzecz biorąc, mają taki sam talent, pierwsze sukcesy w rywalizacji dają tym starszym mentalną przewagę i od początku kariery zawodniczej bardziej motywują do wytężonej pracy. Zasada ta dotyczy wszystkich sfer życia, w których oceniani jesteśmy „rocznikowo” – w tym także naszej edukacji!

Jaki stąd wniosek?

Jeśli możesz, zadbaj o to, żeby twoje dzieci urodziły się w pierwszym kwartale roku!

Niezależnie od puli genów, którą im przekażesz, będą miały większe szanse osiągnąć w życiu wymarzony sukces!

Jeden klik do nowej ikony

Zamiast popłynąć z prądem i rzucić się do czytania biografii Steve’a Jobsa, wyruszyłem ostatnio na poszukiwania kolejnej ikony przemysłu informatycznego. Mój wybór padł na Jeffa Bezosa, założyciela największej wirtualnej księgarni na świecie Amazon.com. O tym, że nie ja jeden traktuję Bezosa jako poważnego kandydata do roli wzorcowego lidera branży, może świadczyć ostatni numer czasopisma Wired, w którym pojawił się bardzo ciekawy wywiad pod tytułem „Jeff Bezos Owns the Web in More Ways Than You Think”[wired.com]. Polecam.

Swoje studia w tym przedmiocie skupiłem na lekturze, wydanej w październiku bieżącego roku, książki Richarda L. Brandta „One click: Jeff Bezos and the rise of Amazon.com” w wersji na… czytnik Amazon Kindle. Nie polecam tego dzieła, ponieważ jest ono mało oryginalnym, powierzchownym wyciągiem informacji wyszukanych przez autora w sieci i różnych publikacjach oraz wynikających z epizodycznej korespondencji z pracownikami Amazon.com. Warto zaczekać na tak solidne, wnikliwe i szczere opracowanie jak biografia Jobsa. Jestem pewien, że Bezos doczeka się takiej publikacji, ponieważ już teraz na to zasługuje.

Z książki Richarda L. Brandta dowiedziałem się, że:

  • W dzieciństwie Jeff Bezos spędzał wiele czasu na ranczu dziadka i tam nauczył się samowystarczalnego podejścia do życia – tego, że gdy coś jest do naprawienia lub zrobienia, to trzeba wziąć się za to, żeby całość się nie zawaliła. To było ziarno przedsiębiorczości, które potem tak wspaniale zakiełkowało.
  • Jeff Bezos podchodzi do wszelkich wyzwań metodycznie i bez emocji. Szukając kobiety swojego życia opracował zestaw kryteriów, które kandydatka powinna spełnić (podejście takie stosują bankierzy podczas oceny, czy warto zawrzeć daną transakcję). Bezos szukał kobiety zaradnej, więc kryterium numer jeden była potencjalna zdolność wybranki do wydostania go z więzienia w jednym z krajów Trzeciego Świata.
  • Praktycznie wszyscy zgadzają się ze stwierdzeniem, że w procesie zakładania Amazon.com Jeff Bezos wykazywał pewność siebie Muhammada Ali, entuzjazm Johna Kennedy’ego i pomysłowość Thomasa Edisona, czyli komplet cech niezbędnych do przekonania innych, żeby przyłączyli się do jego wyprawy w nieznane. Na przykład na samym początku istnienia firmy przekonał do zainwestowania w nią członków swojej rodziny, uczciwie przy tym oświadczając, że prawdopodobieństwo powodzenia wynosi 30% (to i tak świadectwo olbrzymiego optymizmu Jeffa, ponieważ zwykle przyjmuje się, że tylko 1 na 10 start-upów nie przynosi strat inwestorom).
  • Obowiązującą w Krzemowej Dolinie filozofią jest stwierdzenie, że najlepsi są ci, którzy nie wiedzą, że „czegoś nie da się zrobić”, więc to robią wymyślając odpowiedni, nieznany wcześniej sposób.
  • W Amazon.com krążył dowcip, że celem firmy jest stworzenie idealnej strony internetowej, która nie zawierałaby pola wyszukiwania, elementów nawigacyjnych i wykazu oferowanych towarów. Wyświetlałaby tylko jedną rzecz: najtrafniejszą propozycję książki, którą jako następną powinien przeczytać dany klient.
  • Często popełnianym w branży błędem jest wiara, że „sami napiszemy oprogramowanie najlepiej”. W wielu przypadkach to strata czasu w sytuacji, gdy ktoś już zainwestował czas i pieniądze w stworzenie i uczynienie niezawodnym danego komponentu. Wystarczy schować dumę i iść na zakupy.
  • Podczas rekrutacji w Amazon.com stosowano niepisaną zasadę, że każdy następny zatrudniony powinien być lepszy od poprzednich. Dzięki temu poprzeczka cały czas wędrowała coraz wyżej.
  • Według Jeffa Bezosa sztuka tworzenia nowych rzeczy polega na jednoczesnym byciu upartym i elastycznym, przy czym najtrudniejsze jest wyczucie, kiedy być upartym, a kiedy elastycznym.
  • Jeff Bezos jest zwolennikiem tworzenia firm zdecentralizowanych, a nawet zdezorganizowanych, złożonych z kreatywnych „zespołów dwupizzowych” – to znaczy takich, których wszyscy członkowie, gdy zgłodnieją, mogą się najeść dwiema pizzami.
  • Dziadek Bezos, porażony kiedyś brakiem empatii wnuczka wobec papierosowego nałogu babci, powiedział: „Jeff, kiedyś zrozumiesz, że trudniej jest być miłym niż mądrym”.