Nie ma głupich pytań. Są tylko niecelne. Pytanie: „TeamGTD czy Nozbe?” właśnie do takich należy. TeamGTD to najnowsza książka Davida Allena, której recenzję zamieściłem tydzień temu: „TeamGTD – pierwsza recenzja najnowszej książki Davida Allena”. Książka ta wpisuje metodę Getting Things Done w ramy pracy zespołowej. Natomiast Nozbe to polska aplikacja, która służy organizacji pracy i spraw osobistych. Ale nie tylko. Nozbe to też założona przez Michała Śliwińskiego firma-symbol pracy zdalnej. Firma, która nigdy nie posiadała biura. No więc dlaczego to pytanie jest niecelne?

Dlatego, że nie należy mylić rzemiosła z narzędziami.

Książki Davida Allena dotyczą rzemiosła – opisują umiejętności, jakie należy zdobyć, żeby osiągnąć stan bezstresowej efektywności. Poprzednie skupiały się na umiejętności zarządzania własnymi, indywidualnymi sprawami, a najnowsza „Team: Getting Things Done with Others” przedstawia sposób takiego „ustawienia” pracy zespołu, żeby osiągnął on „zdrową, wysoką wydajność”. Warto tu podkreślić, że GTD nie prowadzi do zarżnięcia się i wypalenia, co sugerują niektórzy autorzy, ale jest metodą właściwego zaangażowania się w swoje życie, żeby było ono lekkie, łatwe i bezpieczne.

Natomiast Nozbe (podobnie jak Asana czy Trello) to narzędzie, które skutecznie wesprze team we wdrożeniu „zespołowego GTD”, ale samo tego nie zrobi. W książce Davida Allena znajduje się pokaźny dodatek zatytułowany: „Ponadczasowe podejście do wykorzystywania oprogramowania do współpracy”. Już na samym wstępie autorzy potwierdzają, że nie należy mylić rzemiosła z narzędziami:

Oprogramowanie do współpracy może mieć znaczący wpływ na zespoły i osoby pracujące w tych zespołach. To, czy wpływ ten będzie wysoce pozytywny, negatywny czy mieszany, sprowadza się zwykle do sposobu korzystania z takiego narzędzia, a nie do jego charakteru.

David Allen, Edward Lamont, „Team: Getting Things Done with Others”, s. 284

Narzędzie, które trafia w nieumiejętne ręce, staje się panem, zamiast być wiernym sługą:

Przynajmniej częściowo z powodu braku jasnych wskazówek, jak z tych narzędzi korzystać, wiele osób ma wrażenie, że pracują dla oprogramowania do pracy grupowej, a nie to oprogramowanie dla nich.

David Allen, Edward Lamont, „Team: Getting Things Done with Others”, s. 284

Dalej autorzy podsumowują tę kwestię tak:

Przy całym szumie otaczającym przełomowe technologie zespoły i organizacje regularnie wpadają w pułapkę myślenia, że narzędzia rozwiążą problemy zakorzenione w ludzkiej dynamice. Parafrazując Bruce’a Schneiera: jeśli myślisz, że technologia może rozwiązać twoje problemy z produktywnością, to nie rozumiesz ani tych problemów, ani technologii.

David Allen, Edward Lamont, „Team: Getting Things Done with Others”, s. 285

Jednym słowem: nie ma bata! Tak jak nawet najlepszy edytor tekstu nie przyda się osobie, która nie wie, co chce napisać, tak i dowolne oprogramowanie wspierające pracę grupową nie zda egzaminu w zespole, w którym nie ma jasno zdefiniowanego celu działania i standardowych procedur wymiany informacji. Od tego nie da się uciec!

A konsekwencje magicznego myślenia o „uzdrawiającej mocy technologii” mogą być jeszcze gorsze. Używanie profesjonalnych narzędzi bez znajomości rzemiosła to prosta droga do porażek znacznie poważniejszych niż tylko frustracja, że „u mnie to nie działa”. Abstrahując od ewentualnych szkód materialnych, bardzo trudno jest pozbyć się niewłaściwych nawyków, które dla początkującego są bardzo łatwe do opanowania, ale potem blokują dalszy rozwój. Na przykład tenisistka, która nauczy się niewłaściwie trzymać rakietę, „bo jej tak wygodnie”, nigdy nie zdobędzie umiejętności nadawania piłce właściwej rotacji, nawet jeśli pożyczy sprzęt od Igi Świątek. A zespół, który nie zna zasad tworzenia firmowego archiwum, zawsze będzie gubił dokumenty w gąszczu katalogów i folderów tworzonych bez ładu i składu w firmowej chmurze.

W TeamGTD jest też dodatek zatytułowany: „Dobra praca w świecie wirtualnym”. Porusza on kwestie bliskie sercu Michała Śliwińskiego, który słusznie zauważa, że: „Praca to nie jest miejsce, do którego chodzisz, ale rzecz, którą robisz”. Wiśta wio, łatwo powiedzieć – zdają się twierdzić David Allen i Ed Lamont:

Praca hybrydowa zawsze odpowiadała tym, którzy byli wysoce zmotywowani, zdyscyplinowani i zorganizowani. Jednak wiele osób zawsze wolało „chodzić do pracy”, ponieważ struktura i hierarchia, które tam znajdowali, uwalniały ich od konieczności mobilizowania się i brania odpowiedzialności za swój sposób działania.

David Allen, Edward Lamont, „Team: Getting Things Done with Others”, s. 302

W gruncie rzeczy ten fragment wyjaśnia, skąd się wzięły sukcesy firmy Michała. Po prostu narzucił on styl pracy, w którym liczą się efekty, a nie wysiedziane dupogodziny. A to owocuje odpowiednim „doborem naturalnym” samodzielnych i odpowiedzialnych pracowników.

Natomiast związany z pandemią zdalny tryb pracy kompletnie zaskoczył firmy, w których menedżerowie zarządzali, patrząc, jak ludzie bębnią palcami po klawiaturach. I zamiast zastanowić się, co właściwie robią ich podwładni, zaczęli im instalować oprogramowanie rejestrujące aktywność i organizować niekończące się spotkania na Zoomie. To kolejny przykład, jak wielkie znaczenie ma rzemiosło i do jakich wypaczeń prowadzi jego brak. A przecież wiadomo, że im ostrzejszą brzytwę damy małpie do ręki, tym większe będą szkody!

Jaki z tego wszystkiego wniosek? Taki, że dobre narzędzia oczywiście pomagają w osiąganiu zamierzonych efektów, ale tylko tym, którzy są dobrymi rzemieślnikami!

* * *

Jeśli podobał ci się ten artykuł

albo

• a-propos