Jeśli słyszałeś cokolwiek o metodzie Getting Things Done (GTD) Davida Allena (a powinieneś, dla własnego dobra), zapewne wiesz, że Projekt to co najmniej dwa działania prowadzące do pożądanego rezultatu. W pracy, w domu, wszędzie. W swojej najnowszej, napisanej wspólnie z Edwardem Lamontem, książce „Team: Getting Things Done with Others” (TeamGTD) David w równie prosty i oczywisty sposób definiuje, czym według niego jest zespół. Team to co najmniej dwie osoby zajmujące się daną sytuacją albo projektem. Lubię takie jasne definicje w czasach, w których ludzie z uporem maniaka wszystko komplikują. A o czym konkretnie jest ta książka?

Już na wstępnie autorzy zauważają, że dzisiejszy świat to świat współpracy, bo nawet największy geniusz nie jest w stanie niczego osiągnąć w samotności. Musimy tworzyć zespoły, tyle że niezbyt nam to wychodzi. Szczególnie w dziedzinie pracy opartej na przetwarzaniu wiedzy, w środowisku wypełnionym zmiennością (volatility), niepewnością (uncertainty), złożonością (complexity) i niejednoznacznością (ambiguity), czyli w skrócie w świecie VUCA. W dodatku wszystko wokoło pędzi z coraz większą szybkością, a to sprawia, że wiele zespołów trwa tylko przez „chwilę” – zostają powołane do życia w celu rozwiązania konkretnego problemu, a nie „pchania firmowego wózka” od matury do emerytury. Narasta chaos, w którym – według badań – tylko jedna piąta pracowników autentycznie angażuje się w swoją pracę. Pandemia okazała się papierkiem lakmusowym, który te zjawiska bezlitośnie obnażył, i jednocześnie katalizatorem, który je przyspieszył.

„Team: Getting Things Done with Others” to książka, która odpowiada na pytanie, jak usprawnić działanie zespołów. Po ponad 20 latach od opublikowania „Getting Things Done” stało się jasne, że choć osobista skuteczność każdego członka teamu jest bardzo ważna, to nie stanowi ona warunku wystarczającego dla niezawodnej współpracy. Warunkami takimi są natomiast (spoiler alert): klarowność, wystarczające zaufanie, otwarta komunikacja, gotowość do uczenia się i różnorodność.

Autorzy uważają, że zasady te można wprowadzać oddolnie nawet w najmniejszych komórkach organizacyjnych, nie czekając na decyzje prezesów i zarządów. Wynika to po części stąd, że nie ma „obowiązku” dokonywania wszystkich zmian naraz! TeamGTD to swego rodzaju menu, z którego można wybierać poszczególne potrawy i sprawdzać, jak smakują w danym środowisku – to znaczy, czy przynoszą efekty w postaci „zdrowej, wysokiej wydajności”, będącej w przypadku zespołów odpowiednikiem stanu „umysł jak woda” znanego z „indywidualnego” GTD.

W „Team: Getting Things Done with Others” nie znajdziesz motywacyjnego mambo-dżambo czy ogólnych rozważań na temat przywództwa oraz ludzkiej twarzy zarządzania. Ta książka przypomina raczej skrzynkę fachowca wypełnioną narzędziami i częściami zamiennymi niezbędnymi do naprawy i konserwacji mechanizmów zwanych zespołami. Nie ma tam zestawu zaklęć, jest za to zestaw kluczy nasadowych i wkrętaków. Nie ma zbioru ćwiczeń kształtujących proaktywne postawy pracowników, ale jest instrukcja pokazująca, jak spasować koła zębate, żeby się nie zakleszczały i płynnie obracały.

TeamGTD składa się ze wstępu, trzech części i trzech dodatków.

1. Pierwsza część opisuje środowisko, w jakim obecnie działają zespoły. Mówi o przeciążeniu informacyjnym, narastającym problemie wypalenia i przytłoczeniu szybkością zmian zachodzących w naszym otoczeniu. Jest tam też krótki opis historii pomysłów dotyczących organizacji pracy zespołowej i wynikający z tej historii wniosek, że do sukcesu potrzebni są dobrzy pracownicy w dobrze zorganizowanych zespołach. Można by w skrócie powiedzieć, że tak jak łyżka dziegciu jest w stanie zepsuć smak beczki miodu, tak łyżka miodu nie naprawi smaku beczki dziegciu.
2. W drugiej części autorzy omawiają podstawowe elementy metody Getting Things Done (pięć kroków zarządzania tokiem pracy, sześć horyzontów skupiania uwagi i model naturalnego planowania) w odniesieniu do pracy zespołowej. Kiedy czytałem te rozdziały, doszedłem do wniosku, że sam zespół jako całość należałoby traktować jako dodatkowego członka zespołu, czyli siebie samego. Brzmi to trochę dziwnie, ale idea jest taka, żeby zespół posiadał swoje własne: zestaw list, kalendarz i archiwum dokumentów. Żeby miał taki swój własny system GTD – niezależny od systemów GTD poszczególnych członków teamu. Oczywiście ktoś musi dbać o aktualizację i utrzymywanie w należytym porządku tego „master systemu”, ale korzyści z takiego podejścia są nie do przecenienia.
3. Cześć trzecia poświęcona jest zagadnieniom specyficznym dla zarządzania pracą zespołową: przywództwu (ale nie jego „miękkim” aspektom, tylko czemuś, co nazwałbym „przywódczą mechaniką”), wyznaczaniu priorytetów i delegowaniu zadań. „Samo mięsko”, jak mówią edukatorzy internetowi. Mięsko, które – z natury rzeczy – tematycznie nie pasowało do poprzednich książek Davida Allena i się w nich nie znalazło (tu „GTD – od czego zacząć?” znajdziesz moją osobistą rekomendację, od czego warto zacząć przygodę z metodą GTD).

Ale to nie wszystko! Na końcu są jeszcze przecież trzy znakomite dodatki! Pierwszy z nich zawiera 16-stronicowy, zwięzły opis oryginalnej metody GTD. Dla mnie bomba! Drugi to ponadczasowe zasady wykorzystywania oprogramowania wspierającego pracę zespołową. A trzeci skupia się na temacie organizacji działania zespołów w sytuacji, kiedy nie wszyscy i nie zawsze przychodzą do biura, ponieważ pracują hybrydowo albo całkowicie zdalnie. Autorzy sugerują, że konieczne jest przejście od zarządzania przez patrzenie (jak ludzie pracują) do przywództwa opartego na wyznaczaniu i realizacji celów.

Zanim przejdę do podsumowania, chcę cię jeszcze ostrzec: książka „Team: Getting Things Done with Others” daje nadzieję na „zdrową, wysoką wydajność” twojego zespołu, ale tylko wtedy, kiedy masz realny wpływ na standardy jego działania. Czyli tylko wtedy, kiedy dysponujesz władzą uprawniającą cię wprowadzania zmian. Bo nie wystarczy mieć rację, żeby zmieniać świat – trzeba jeszcze mieć „dźwignię”! W swojej książce „Mojo” Marshall Goldsmith napisał:

Każda decyzja na świecie jest podejmowana przez tę osobą, która posiada odpowiednie uprawnienia. Nie przez „właściwą” osobę, nie przez „najmądrzejszą” osobę i nie przez „najbardziej kompetentną” osobę. W większości przypadków to nie ty jesteś tą osobą. Jeśli wpłyniesz na decydenta, możesz uczynić świat lepszym. Jeśli nie wpłyniesz, sprawy potoczą się własnym biegiem. Pogódź się z tym faktem. Wówczas twoje życie stanie się lepsze. I będziesz mógł zrobić więcej dobrego w swojej organizacji. I staniesz się szczęśliwszym człowiekiem.

Tak więc, jeśli kierujesz jakimś zespołem, postaraj się usprawnić jego działanie. Ale nie próbuj walczyć z wiatrakami, czyli „zarządzać w górę”. Jedyne, co możesz zrobić, to pokazać, jakie efekty osiągasz, stosując TeamGTD. Niewykluczone, że zadziwisz innych i będą chcieli ci dorównać. To dobrze, bo im więcej zespołów w twojej organizacji zacznie niezawodniej i sprawniej pracować, tym lepiej dla wszystkich.

Metoda Getting Things Done może się wydawać zbiorem oczywistości. I tak rzeczywiście jest! Sam David Allen powiedział kiedyś, że to, co opisał, jest tylko zaawansowanym zdrowym rozsądkiem. Skoro tak, to dlaczego tak wielu ludzi wciąż nie panuje nad swoim życiem i tak wiele zespołów kuleje nie tylko na jedną, ale nawet na dwie nogi? Dlaczego ich członkowie biegają w kółko jak kurczaki z obciętymi głowami, usiłując znaleźć to, co im albo ich współpracownikom „wpadło przez przypadek za biurko”? Przecież to nie ma sensu!

Czas na werdykt. Jaka jest moja ocena TeamGTD? PIĘĆ GWIAZDEK! Warto przeczytać i zastosować, bo nic tak dobrze nie robi człowiekowi jak „zdrowa, wysoka wydajność” w tym coraz bardziej porąbanym świecie. Ale… czy to tylko wina świata, że WOKÓŁ CIEBIE jest chaos? Mam nadzieję, że po lekturze „Team: Getting Things Done with Others” zgodzisz się ze mną, że „drogi, po której idziesz, nie wyremontujesz, ale wygodne buty zawsze możesz sobie sprawić”.

* * *

Jeśli podał ci się ten artykuł

albo

• a-propos