Miesiąc: Kwiecień 2015

Umarłeś? Mamy dla Ciebie aplikację!

DEADAPP1

W swoim antyekranowym, antyaplikacyjnym manifeście „The Best Interface is No Interface” Golden Krishna przeciwstawia się panującej obecnie modzie rozwiązywania wszelkich problemów świata przez przylepianie do wszystkiego kolorowych ekranów lub pisanie programiku na smartfon. Jednym z podanych przez niego przykładów jest aplikacja dla zmarłych. Sprytny kamieniarz z firmy Allen Monument Company umieszcza na grobie kod, który można odczytać swoim iPhone’em. Kod ten pozwala automatycznie wejść na stronę internetową poświęconą zmarłemu!

DEADAPP2

Nic mi nie wiadomo o tym, żeby bracia Allenowie, którzy założyli firmę kamieniarską, byli rodziną Davida Allena, tego od metody Getting Things Done. Ale trzeba przyznać, że przedłużyli w nieskończoność „czas życia” swoich klientów. To dopiero osiągnięcie!

DEADAPP3

Firma Allen Monument Company nie żałuje pieniędzy na marketing i reklamę. Już w najbliższych dniach będzie sponsorem lokalnej edycji „Tańca z gwiazdami”. Warto przecież zaistnieć w świadomości wszystkich potencjalnych klientów, nieprawdaż?

DEADAPP5

Zapasowa głowa

Lego Head

W kwietniowym numerze Productive! Magazine znajdziesz jeden z moich najważniejszych artykułów na temat metody Getting Things Done (GTD) Davida Allena. A właściwie na temat tego, czego w tej metodzie nie ma: Zapasowa głowa – brakujący element GTD.

Na zachętę – fragment:

Wydawać by się mogło, że powyższa procedura obejmuje wszystkie rodzaje spraw, które powinieneś wyrzucić ze swojej głowy, aby uwolnić ją od natrętnych myśli krępujących kreatywność. Niestety tak nie jest.

  1. „Naharowałem się przy tym przedsięwzięciu, a szef nawet tego nie zauważył.”
  2. „Ślęczałem nad oprogramowaniem, a moi wspólnicy kupowali sobie samochody służbowe.”
  3. „Czy on mnie jeszcze kocha?”

Te trzy przykłady reprezentują całą klasę myśli kłębiących się w Twojej głowie. Myśli, których metoda GTD nie rozumie, a które skutecznie zagracają Twój umysł. Nie da się ich po prostu wyrzucić, nie warto chować ich do archiwum i, ani teraz, ani później, nie da się ich załatwić.

Przecież nic rozsądnego nie osiągniesz, wpisując na listę Najbliższych Działań „powiedzieć szefowi, żeby mnie pochwalił”, „nawymyślać wspólnikom” albo „spytać, czy mnie jeszcze kocha”. To nie ma sensu.

Co zatem czynić z myślami zrodzonymi z emocji, z którymi nic nie da się zrobić?

Wrzucić do zapasowej głowy!

Menedżer przedsiębiorcą?

Jesteś sprawnym menedżerem. Zarządzasz ludźmi w dużej korporacji, ale masz dosyć płaszczenia się przed szefem. Dojrzewa w tobie myśl, żeby rzucić to wszystko i założyć własny biznes, korzystając ze zgromadzonych oszczędności.

To ciekawy pomysł, ale najpierw zastanów się, czy złość na szefa jest właściwym powodem, żeby „pójść na swoje”. Wierzę, że w zanadrzu masz także jakąś inną, pozytywną motywację! Chęć odciśnięcia piętna na skórze wszechświata albo coś podobnego…

Weź też pod uwagę spostrzeżenie, które sformułował w swojej książce „Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” Saras Saraswathy: liderzy korporacyjni i przedsiębiorcy zasadniczo różnią się podejściem czy nawet logiką myślenia i działania.

Logikę menedżerów w dużych organizacjach można określić następującym zdaniem: „na tyle, na ile możemy przewidzieć przyszłość, możemy ją kontrolować”. Podejście to bazuje na następujących zasadach:

  • Cele są określone i osiągalne zgodnie z posiadanymi danymi.
  • Dane do analiz i testów są znane.
  • Do podejmowania decyzji stosuje się określone narzędzia i procedury.
  • Można wskazać optymalne rozwiązanie przy założonych ograniczeniach.
  • Analiza ryzyk pozwala zminimalizować je lub zmniejszyć ich wpływ w celu osiągnięcia optymalnych wyników.
  • Zewnętrzne organizacje są konkurentami i barierami na drodze rozwoju.

Natomiast logikę przedsiębiorców charakteryzuje następujące zdanie: „na tyle, na ile możemy kontrolować przyszłość, nie musimy jej przewidywać”.

Menedżer przewiduje przyszłość i działa w ramach tych przewidywań, zaś przedsiębiorca działa i sprawdza, czy przyszłość chce współpracować i czy rzeczywistość poddaje się jego presji. Jeśli nie, wykorzystuje tę nauczkę przy kolejnej próbie „oszukania przeznaczenia”.

Zastanów się, czy jesteś gotowy zmienić swoje podejście do nieznanej przyszłości?

Skuteczne zarządzanie kosztami?

Skuteczne zarządzanie kosztami?

Tak!

Mam dla ciebie wiadomość!

Nie ma czegoś takiego, jak skuteczne zarządzanie kosztami!

Lub ich kontrolowanie!

Koszty można tylko bezlitośnie ciąć!

A najlepiej, zgodnie z naukami niezastąpionego Petera F. Druckera, zapobiegać przyczynom ich powstawania.

Wyobraź sobie, że jesteś właścicielem firmy. Przychodzi do ciebie pracownik i mówi: „Muszę pendolinić do Gdyni, bo serwis zapomniał wziąć lewego uchwytu od prawej wajchy!”.

Możesz się najeżyć, zapłakać nad złotówkami wypadającymi ci właśnie z kieszeni, ale mus to mus. Tego niepotrzebnego kosztu nie zetniesz.

Powinieneś jednak natychmiast podjąć działania utrudniające serwisowi popełnianie takich błędów w przyszłości. Niech zrobią porządek w magazynku, sporządzą wyjazdowe listy kontrolne i niech wiedzą, że następnym razem sami z własnej kieszeni zapłacą za ekspresowe dostarczenie im zapomnianego lewego uchwytu od prawej wajchy.

Pamiętaj:

Zapobiegaj i tnij, bo inaczej twoja firma zeżre się sama i nie zostawi dla ciebie nic!

Skuteczny artysta – do końca

Jak mogłeś przekonać się z poprzednich cytatów, książka „Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader” nie osładza wizerunku Steve’a Jobsa. Wytyka mu jego wady, ale też pokazuje, że z upływem lat ujawniły się jego pozytywne cechy, których wcześniej świat nie miał szansy docenić. Zatem na koniec kilka cytatów opisujących lepszą stronę człowieka, który wyniósł swoją firmę na szczyt wszelkich rankingów biznesowych.

„Jeśli przyjrzysz się prawdziwym artystom, zobaczysz jedno: kiedy stają się naprawdę w czymś dobrzy, dochodzą do wniosku, że mogliby to robić do końca życia i że w oczach świata osiągnęliby sukces. Jednak nie byłby on sukcesem dla nich samych. To jest moment, kiedy artysta decyduje, kim naprawdę jest. Jeśli wciąż gotowi są podejmować ryzyko porażki, pozostają artystami. Tak jak Dylan i Picasso.

Apple jest czymś takim dla mnie. Nie chcę oczywiście zawieść. Kiedy tu wracałem, nie spodziewałem się, że jest aż tak źle, ale i tak musiałem wiele przemyśleć. Konsekwencje tej decyzji dla firmy Pixar, dla mojej rodziny, dla mojej reputacji i wiele innych rzeczy. Ale w końcu zdecydowałem, że cała reszta nie ma znaczenia, bo to jest to, co naprawdę chcę robić. A jeśli dam z siebie wszystko i polegnę, to cóż, przynajmniej dałem z siebie wszystko.” – [Steve Jobs]

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3337]

„Powodem, dla którego polewasz lukrem swoje wypowiedzi jest to, że nie chcesz, żeby ktoś uznał cię za dupka. A to jest próżność” – wyjaśnia Jony Ive.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3597]

Krąg najbliższych współpracowników rozumiał, że zgryźliwego krytycyzmu Steve’a nie należy brać do siebie. Wszyscy nauczyli się, jak to określiła Susan Barnes, „przedzierania się przez te jego wrzaski i docierania do ich prawdziwej przyczyny”. Steve oczekiwał tego od nich i oczekiwał również oporu, gdyby nie miał racji.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3607]

„Czy potrafisz skierować na zewnątrz swoje zaangażowanie, inteligencję, energię, talent, zdolności i pomysły, żeby stworzyć coś, co jest jeszcze większe i bardziej znaczące niż ty sam? Na tym właśnie polega wspaniałe przywództwo.” – [Jim Collins]

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 5060]

„Potrafił wyklarować i opisać każdy pomysł znacznie lepiej niż ktokolwiek inny. Myślę, że bardzo szybko dostrzegł mój dobry smak i biegłość w zakresie rozumienia estetyki i formy. Problem w tym, że nie zawsze jestem tak elokwentny, jak bym tego chciał. Czuję rzeczy intuicyjnie, a Steve potrafił odebrać pełne znaczenie tego, do czego zmierzałem. Więc nie musiałem niczego szczegółowo uzasadniać. A potem on wyrażał te idee w taki sposób, na jaki ja nigdy bym nie wpadł. I to jest to, co było takie niesamowite. Trenowałem, jestem już w tym lepszy, ale w oczywisty sposób nigdy nie sięgnąłem jego poziomu.” – [Jony Ive]

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 5545]

Steve Jobs wydoroślał i niesamowicie zmienił się w ciągu swojego życia. Rozwój osobisty jest długim procesem wzmacniania własnych zalet i poskramiania słabości. O Steve’ie można powiedzieć, że w tym pierwszym odniósł wspaniały sukces, a w tym drugim tylko częściowy.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 5721]

Przez całe swoje życie nie spotkałem się z dowodem na to, że możesz przekonać do ciężkiej pracy osobę, która nie chce ciężko pracować.” – [Steve Jobs]

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 5850]

„Tak jak moje dzieci, wcześnie straciłam ojca. Nie tego chciałam dla siebie; nie tego chciałam dla nich. Ale słońce wnet zajdzie, a potem znowu wstanie i będzie świeciło na nas jutro, pogrążonych w naszym bólu i naszej wdzięczności i będziemy nadal żyć świadomi naszych celów, bogaci wspomnieniami, napędzani pasjami i miłością.” – [Laurene Powell Jobs]

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 6409]

Drugi Steve Jobs

Książka „Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader” opisuje przemianę, jakiej doznał Steve Jobs pod wpływem doświadczeń i porażek podczas niebytu w Apple. To one wygładziły ostre krawędzie jego nieznośnego charakteru, które wcześniej nie pozwalały mu efektywnie korzystać ze wsparcia współpracowników. Oto kilka cytatów dotyczących „drugiego” pojawienia się Jobsa w Apple. Nadal bezwzględnego dla pajaców, ale znośnego i pragmatycznego w ocenie pozostałych.

Nie mogąc tej nocy zasnąć, Steve zadzwonił o drugiej do swojego przyjaciela i powiernika Andy Grove’a. Powiedział mu, że jest w rozterce, czy wracać do Apple, żeby pokierować firmą, i zaczął snuć swoje męczące rozważania na ten temat. Rozmowa ciągnęła się i ciągnęła, więc Grove, któremu chciało się spać, przerwał monolog Jobsa burknięciem: „Słuchaj, Steve, mam gdzieś to całe Apple. Po prostu coś postanów”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3248]

Drugim dużym ruchem Steve’a było przekonanie Woolarda, żeby pozwolił mu wymienić praktycznie całą radę dyrektorów – tę samą, która właśnie wyrzuciła Amelio i obsadziła Steve’a w roli rozgrywającego. Steve nie odczuwał żadnej wdzięczności. Był przekonany, że ci ludzie w równym stopniu przyczynili się do kłopotów Apple co Amelio. Potrzebował rady, która da mu niezbędne wsparcie do wprowadzenia prawdziwych zmian w firmie.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3282]

„To było klasyczne” – wspomina Gates. – „Negocjowałem tę umowę z Amelio i Gil upierał się przy sześciu, w większości nieistotnych kwestiach. Gil był skomplikowany, dzwoniłem do niego, faksowałem dokumenty w święta. A tu nagle przychodzi Steve, rzuca okiem na umowę i mówi: „Dla mnie są ważne te dwie rzeczy, a to jest to, czego wy bez wątpienia chcecie od nas”. I bardzo szybko mieliśmy wszystko podpisane”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3305]

„Jego sposób podejmowania decyzji tak bardzo różnił się od tego, co robili poprzednicy” – wspomina Clow. – „Żadnego odsyłania rzeczy nie wiadomo gdzie do zatwierdzenia przez jakiegoś dyrektora marketingu, żadnych weryfikacji przez jakieś komitety. Za poprzednich rządów nigdy nie wiedziałeś, kto podejmuje decyzję. Za Steve’a było zupełnie inaczej. Był tylko on i ja. Nie jak w innych korporacjach, gdzie dyrektorzy zarządzający nie są tak bezpośrednio zaangażowani jak on”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3411]

Dziwnym zrządzeniem losu pod koniec 1998 roku poprzedni dyrektor Amelio złożył Steve’owi wizytę w kwaterze głównej Apple z ofertą zakupu dokumentacji i zapasów pozostałych po porzuconym projekcie ręcznego komputerka Newton. Kilka dni po tym spotkaniu Steve powiedział mi, że był zdumiony zainteresowaniem Amelia tematem reanimowania Newtona. Ale sprzedanie mu tych szczątków byłoby „okrutnym żartem”, stwierdził. „Potrafię być draniem, ale nie aż takim. Nie ma mowy, żebym pozwolił mu jeszcze bardziej się upokorzyć. Albo upokorzyć Apple”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3454]

Przed poproszeniem swoich inżynierów o opracowanie nowego produktu Steve chciał mieć pewność, że każdy rozumie, jak nowy projekt wpisuje się w ogólną strategię Apple. Chciał, żeby wszyscy posługiwali się tym samym scenariuszem i żeby plan gry był krystalicznie jasny. Nie mógł sobie pozwolić na żaden strategiczny chaos – taki, jaki dotknął prace nad komputerem NeXT.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3500]

Steve nie przeprowadzał formalnych ocen swojego zespołu. „Podczas procesu antytrustowego rządu Stanów Zjednoczonych przeciwko Microsoftowi” – opowiada Tevanian – „Microsoft wezwał do ujawnienia całej mojej teczki personalnej z Apple. Siedzę więc z moim prawnikiem, Georgem Rileyem, i on mówi: „Dostałem twoją teczkę z kadr”. Otwiera ją, a tam jedna kartka z jakimiś nieistotnymi informacjami. Zdziwiony pyta: „Avie, a gdzie twoje dokumenty? Gdzie formularze rocznej oceny pracownika i pozostałe rzeczy?”. Powiedziałem mu, że nigdy nie miałem takiej oceny”.

„Steve nie wierzył w przeglądy” – wspomina Jon Rubinstein. – „Nie znosił formalizmów. Jego podejście było następujące: Cały czas daję wam informację zwrotną, więc po co wam jeszcze formalna ocena roczna?”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3535]

Samce alfa i pajace

Oto kolejne cytaty z książki „Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader”. Tym razem dotyczą one dwóch kategorii ludzi biznesu: samców-alfa i pajaców. Głównym celem samca-alfa, takiego jak Steve Jobs / Apple, Bill Gates / Microsoft, Larry Ellison / Oracle, jest postawienie na swoim i skierowanie firmy na właściwe tory. Głównym celem pajaca, takiego jak Gil Amelio / Apple, jest jak najdłuższe utrzymywanie się na stołku prezesa.

Alvy Ray Smith, jeden z założycieli Pixara, który był równie zuchwały jak Steve, nie ukrywał swojej pogardy dla wielu dzikich pomysłów Jobsa. Alvy Ray – wygadany facet z Mineral Wells w Teksasie – zapomniał więcej o grafice komputerowej niż Steve kiedykolwiek mógłby się dowiedzieć i słuchanie opinii Jobsa na temat tej czy innej wielkiej strategii przekraczało granice jego cierpliwości. W nieunikniony sposób ta współpraca musiała się zakończyć katastrofą. Jak dwaj chłopcy – samce alfa na boisku – zwarli się w walce o to, kto ma prawo używać białej tablicy do rysowania podczas zebrania zarządu. Doszło do absurdalnego pojedynku na wyzwiska. Choć Steve próbował potem przepraszać, Smith miał już tego dosyć. Odszedł wkrótce po tym wydarzeniu, żeby założyć swoją firmę i w końcu wylądować jako pracownik naukowy w Microsofcie.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 2164]

„To najgłupsza rzecz, jaką w życiu słyszałem” – Gates rzucał w kierunku współpracowników, których analiza biznesowa nie spełniała jego standardów, a potem zirytowany prowadził swój wywód, kiwając głową i mrucząc: „To wszystko jest tak totalnie przypadkowe”. Bill, nie bez przyczyny, zawsze uważał, że jest najinteligentniejszym facetem w okolicy. Za każdym razem starał się precyzyjnie przedstawić uzasadnienie dla omawianej decyzji, ale biada temu, kto potrzebował dodatkowych wyjaśnień. To mogło sprowokować wybuch sarkazmu lub, jeszcze gorzej, stłumiony, pasywno-agresywny gniew, który później nieoczekiwanie uzewnętrzniał się w miażdżącym stylu.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 2383]

„Był trudny” – wspomina Lasseter. – „Potrafił wejść do sali i powiedzieć: „Który z was ma upoważnienie do podjęcia decyzji o zakupie komputerów?”. Jeśli odpowiadali, że żaden, rozmowa była skończona. „Będę negocjował tylko z osobą decyzyjną” – rzucał i wychodził. Zawsze mówiliśmy, że Steve weźmie granat ręczny, wrzuci do sali i sobie pójdzie. Od pierwszej chwili to na nim skupiała się uwaga wszystkich zebranych”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 2631]

Pewnego razu, przemawiając podczas kolacji do grupy osób, w której był Larry Ellison, Amelio próbował obrazowo przedstawić problemy, z jakimi boryka się firma. „Apple to łódka” – powiedział. – „Ma dziurę w burcie i nabiera wody. Ale na pokładzie jest skarb. Problem polega na tym, że każdy członek załogi wiosłuje w innym kierunku i łódka stoi w miejscu. Moim zadaniem jest sprawienie, żeby wszyscy wiosłowali w tym samym kierunku”. Kiedy Amelio wyszedł, Ellison odwrócił się do osoby stojącej obok i zapytał: „A co z tą dziurą?”.

[Brent Schlender, Rick Tetzeli, „Becoming Steve Jobs”, Kindle loc. 3151]