Miesiąc: Czerwiec 2015

Łatwo kontra trudno

Łatwo być cool.
Trudno być miłym.

Łatwo coś mówić.
Trudno coś robić.

Łatwo błyszczeć ciekawostkami.
Trudno świecić mądrością.

Łatwo być modnym.
Trudno mieć styl.

Łatwo być kustoszem.
Trudno być twórcą.

Łatwo być cynicznym.
Trudno być romantycznym.

Łatwo widzieć świat zero-jedynkowo.
Trudno widzieć świat analogowo.

Łatwo podrasować swój głos w komputerze.
Trudno śpiewać tak jak Billie Holliday.

Łatwo rysować przy linijce.
Trudno rysować bez niej.

Łatwo się ekscytować.
Trudno się interesować.

Łatwo łamać zasady.
Trudno znać zasady (a potem decydować, kiedy warto je złamać).

Łatwo pisać smsy.
Trudno rozmawiać.

Łatwo mieć szerokie pasmo łącza internetowego.
Trudno mieć szerokie pasmo łącza emocjonalnego.

Łatwo powiedzieć: „Mam zaburzenia.”
Trudno powiedzieć: „To moja wina.”

Łatwo wpasować się.
Trudno być jak nikt inny.

Łatwo płynąć w strumieniu świadomości.
Trudno spędzać czas, dopracowując szczegóły.

Łatwo być anonimowym.
Trudno podpisać się pod czymś.

Łatwo być sprytnym.
Trudno okazać ludzką twarz.

Łatwo zmusić ludzi do myślenia.
Trudno zmusić ludzi do odczuwania.

Łatwo o tym mówić.
Trudno to zrobić.

Łatwo sporządzić listę.
Trudno żyć.

Wpis „Easy vs. hard” [sandpapersuit.com] przetłumaczyłem i opublikowałem za zgodą Autora – Matta Ruby’ego.

Holakracja

Brian J. Robertson, informatyk, który został menedżerem, postanowił zrewolucjonizować sposób zarządzania organizacjami. Wymyślił holakrację, czyli system operacyjny przedsiębiorstwa lub instytucji, w którym władza i podejmowanie decyzji zamiast być narzucane odgórnie, są podzielone według fraktalnej holarchii samozarządzających się grup. Firmy takie jak David Allen Company, Zappos czy Medium próbują wdrażać tę metodę i twierdzą, że przynosi ona wymierne korzyści.

Właśnie ukazał się podręcznik holakracji napisany przez jej twórcę. A oto fragment, który wyjaśnia, jak autor wpadł na pomysł mający na celu istotne usprawnienie działania każdej organizacji:

Po starcie wydawało się, że wszystko jest w porządku. Jednak niedługo potem zauważyłem, że na pulpicie miga jakaś lampka. Opatrzona była etykietą „NISKIE NAPIĘCIE”. Nie byłem pewien, co to oznacza – na kursie pilotażu nie omawiano zbyt dokładnie konstrukcji samolotu. Popukałem w lampkę, licząc, że zgaśnie, ale na próżno. Nie wiedząc, jak zareagować, zrobiłem to, co wydawało mi się najrozsądniejsze – sprawdziłem poprawność wszystkich pozostałych wskazań. Prędkość lotu i wysokość były w porządku. Kurs też. Poziom paliwa – odpowiedni. Wszystkie przyrządy meldowały mi, że nie mam się czym martwić. Zaakceptowałem więc ten konsensus i w efekcie pozwoliłem zadowolonym wskaźnikom „przegłosować” tę nieszczęsną lampkę niskiego napięcia. Zignorowałem ją. Nie mogła przecież oznaczać niczego ważnego, skoro wszystkie inne parametry były w porządku!

Okazało się, że była to bardzo zła decyzja. W jej efekcie kompletnie się pogubiłem, znalazłem się w środku burzy, bez świateł i łączności radiowej, lecąc „na oparach” i naruszając przestrzeń powietrzną międzynarodowego portu lotniczego. Cały ten katastrofalny bieg wydarzeń rozpoczął się, gdy pozwoliłem, żeby migające światełko zostało „przegłosowane”. A ono informowało mnie o problemie, o którym nie wiedział żaden inny przyrząd. Zatem, choć był to „głos mniejszości”, powinien być wysłuchany i wzięty pod uwagę. Zlekceważenie jego mądrości tylko dlatego, że inne źródła informacji nie dostrzegały zagrożenia, było krótkowzroczną decyzją, którą mogłem przypłacić życiem.

[Brian J. Robertson, „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”, Kindle loc. 66]

Organizacja, tak jak samolot, jest wyposażona w czujniki. Nie lampki i wskaźniki, ale istoty ludzkie, które autonomicznie pełnią swoje role i obserwują rzeczywistość. Zbyt często krytyczna informacja odebrana przez taki sensor jest ignorowana. Ktoś dostrzega coś ważnego, ale nikt poza nim tego nie widzi i nie istnieją żadne kanały przetwarzania takiego sygnału w pozytywną zmianę sposobu działania. W pewnym sensie często „przegłosowujemy” takie lampki niskiego napięcia zainstalowane w naszych organizacjach.

[Brian J. Robertson „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”, Kindle loc. 79]

Fałszywa solidarność plemienna

Okazuje się, że fałszywa solidarność plemienna nie jest zjawiskiem charakterystycznym tylko dla terenów rozciągających się w dorzeczu Wisły i Odry, od wybrzeża Bałtyku aż po szczyty Tatr. Świadczy o tym niedawny wpis Setha Godina pod tytułem „Kneejerks” [sethgodin.typepad.com].

Autor zauważa w nim, że główną osią sporów pomiędzy współczesnymi plemionami (partiami, środowiskami zawodowymi, grupami społecznymi) jest przynależność, a nie obiektywna racja:

  • „Nie jesteś jednym z nas, więc gadasz od rzeczy.”
  • „Ona jest z nami, więc ma rację, a ty tylko czepiasz się drobiazgów.”

„Nasi” otrzymują automatyczne rozgrzeszenie, a „obcy” – cios w nos bez ostrzeżenia.

Przykłady? Proszę bardzo:

  • partie polityczne, których jedynym programem jest wyeliminowanie konkurentów;
  • izby lekarskie, według których największym zagrożeniem dla służby zdrowia jest pacjent;
  • rady komornicze dbające o to, żeby nikt nie śmiał podważyć kompetencji i dobrego imienia ich członków;
  • rady dostojników religijnych zamiatające pod dywan niegodziwości, jakich dopuszczają się ludzie, którzy powinni pełnić rolę przewodników duchowych wspólnot;
  • piony, departamenty i oddziały walczące w organizacjach o wyrwanie dla siebie jak największej części tortu – nawet kosztem zmniejszenia tego tortu lub zniszczenia całej firmy.

Według Setha Godina prawdziwa zmiana na lepsze rozpoczyna się dopiero wówczas, kiedy wobec członka zespołu, który przekracza granice przyzwoitości, wódz plemienia potrafi otwarcie i stanowczo powiedzieć:

„Ludzie tacy jak my tak nie postępują.”

Całe otoczenie zaczyna wtedy dostrzegać, że chodzi o coś więcej niż tylko o obijanie przeciwnika w nadziei, że sędziowie doliczą każde uderzenie do wyniku walki. Bo przecież nie o walkę tu chodzi, ale zbudowanie czegoś nowego, dobrego, czegoś, co sprawi, że ludziom będzie się żyło lepiej i przyjemniej.

Co o tym sądzisz?

Czy umiesz nic nie robić?

Tym razem David Allen nie pozostawił już żadnej wątpliwości.

Jego metoda Getting Things Done nie służy do tego, żeby zarobić się na śmierć!

W najnowszym wywiadzie „The Father Of „Getting Things Done”: You’re Getting Me All Wrong” [fastcompany.com] stwierdził:

„Swoją biegłość w stosowaniu metody Getting Things Done możesz poznać po łatwości, z jaką potrafisz nic nie robić. Po tym, czy naprawdę umiesz nie mieć nic na swojej głowie.”

GTD pozwala każdemu skutecznie zatroszczyć się o wszystkie nękające go sprawy. Te krytyczne niezwłocznie załatwić, a resztę zapisać w bezpiecznym miejscu. I przestać się martwić.

I o to chodzi!

Zajrzyj za kulisy!

Leo Babauta napisał ważny tekst „The Miracle of Suspending Mis-Belief” [zenhabits.net], który pozwoliłem sobie dość dowolnie przetłumaczyć i niniejszym udostępniam.

Czyż nie byłoby cudownie, gdybyś mógł rozpuścić swoje lęki, niepokój, stres, frustrację i złość, tak jak cukier rozpuszcza się w herbacie? I dokonać tego tylko za pomocą niewielkiej zmiany nastawienia?

Być może odpowiedź kryje się w sposobie, w jaki odbieramy filmy wyświetlane na srebrnym ekranie lub w telewizji.

Wczoraj wieczorem oglądałem z dziećmi trylogię „Władca pierścieni” i w pewnym momencie moja 9-letnia córeczka powiedziała, że niektóre sceny ją przerażają. Zacząłem jej tłumaczyć, że przecież to tylko aktorzy i czy to nie zabawne, że się tak poprzebierali, żeby nam opowiedzieć tę historię. Zaglądając z nią za kulisy filmu, próbowałem pomóc jej „rozpuścić” strach, który ją opanował.

Zadziwiające, ale okazuje się, że takie podejście działa również w stosunku do wszystkich innych obaw i nieprzyjemnych uczuć, które na co dzień nas nawiedzają. Wystarczy, że wówczas zajrzymy za kulisy filmu, który wyświetla się w naszej głowie.

Pomyśl tylko: kiedy oglądasz film, nie zaglądasz za kulisy. Wiesz, że to wszystko jest udawane, ale na 90 minut postanawiasz o tym fakcie zapomnieć. Chcesz wierzyć w to, co widzisz. Dzięki temu film może cię poruszyć, wycisnąć twoje łzy, oburzyć, przestraszyć lub przynieść ci satysfakcję przeżywania dramatycznego zwrotu akcji. Czasami jednak narracja cię nie wciąga, aktorzy są nieprzekonujący, a efekty specjalne kiepskie. Wówczas magia kina nie działa i widać tylko kulisy.

W naszym pozakinowym życiu nieustannie wierzymy w filmy, które wyświetlają się w naszych umysłach. Myśląc o czyjejś nieuprzejmości, widzimy opowieść o sobie w roli głównej i o tej drugiej osobie jako „czarnym charakterze”, który wyrządza nam krzywdę. Gdy ktoś nie kocha nas tak, jakbyśmy tego chcieli, wierzymy, że to komedia romantyczna, w której ta druga osoba powinna ulec naszemu urokowi i związać się z nami na dobre i na złe. To dzieje się bez przerwy – cała nasza złość, stres, smutek i depresje wynikają z opowieści o otaczającym nas świecie, które snujemy w swoich głowach.

Tymczasem nie jesteśmy pępkiem świata i to, co się dzieje wokół nas, nie jest tak naprawdę fragmentem „naszej opowieści”. Po prostu „się dzieje”. Bardzo często przypadkowo, ale my, żeby zapanować nad tym chaosem, staramy się przypisać wydarzeniom jakiś logiczny porządek. Tworzymy narracje tam, gdzie ich wcale nie ma. Wydaje nam się, że kimś powodują złe intencje, gdy w rzeczywistości ta osoba tylko snuje swoją opowieść.

Jak sobie z tym poradzić? Tak, jak podczas oglądania filmu. Kiedy przestajemy wierzyć w opowieść i zaglądamy za kulisy, widzimy jedynie ruchome obrazy stworzone z rekwizytów, kostiumów, scenografii, efektów specjalnych, scenariusza, oprawy dźwiękowej oraz innych elementów. Zaczynamy dostrzegać świat X muzy taki, jakim jest, i nie odczuwany już bólu, gniewu czy strachu.

Kiedy dopadają nas negatywne emocje, możemy przestać wierzyć filmowi wyświetlającemu się w naszej głowie, zajrzeć za kulisy i dostrzec rzeczywistość, która tak naprawdę składa się tylko z fizycznych obiektów poruszających się wokół nas. Atomów, cząsteczek, żywych organizmów i ludzi, którzy potrafią mówić i tworzyć. Nie są częścią opowieści – po prostu „są”. Odwiązując się od błędnego przeświadczenia, że to wszystko jest spójną intrygą, możemy pozbyć się związanych z nią obaw, gniewu i frustracji.

Dlatego, gdy jesteś zestresowany, smutny lub zły, nie rób sobie wyrzutów – każdego to dopada. Ale uświadom sobie, że, jeśli tylko zechcesz, możesz przestać wierzyć w spisek rzeczywistości i zajrzeć za jej kulisy.

Parasol

Za oknem upał, a ja w poniedziałek o deszczu maili, a dziś o parasolu! Co jest?

Nic strasznego! Po prostu deszczowe metafory są bardzo obrazowe. Wszak każdy z nas nieraz solidnie zmókł.

W mojej zbliżającej się wielkimi krokami książce „Teraz! Jak już dziś zmienić jutro?” piszę również o tym, jak wielki błędem jest lekceważenie kwestii umów w życiu zawodowym i prywatnym. Umów spisanych na papierze i potwierdzonych podpisami wszystkich umawiających się stron.

Spotykam się z olbrzymią niechęcią do „tych papierów” będących dla wielu osób symbolem biurokracji.

Ale spotykam się również z wieloma rozczarowaniami i dramatami wynikającymi z tego, że w przeszłości ta niechęć wyraziła się wiarą, że „jakoś to będzie”, że sobie ufamy i że „nie ma sytuacji bez wyjścia”.

Ileż to spółek powstaje na podstawie ogólnego wzorca ściągniętego z internetu – wzorca, który nie uwzględnia istoty praw i obowiązków wiążących tych konkretnych wspólników. A potem pojawia się płacz, zgrzytanie zębów i wzajemne pretensje, „bo ja myślałem, że ty miałeś na myśli to samo co ja”.

Pamiętaj, że:

Umowa jest jak parasol – sięgasz po nią, kiedy pada deszcz, a nie wtedy, kiedy świeci słońce.

Natomiast spisujesz ją przy bezchmurnej pogodzie, kiedy wszyscy są przepełnieni optymizmem i wiarą, że tak będzie zawsze.

Nie będzie. Gwarantuję ci, że takie rzeczy zdarzają się tylko w bajkach i opowieściach z krainy wiecznej szczęśliwości.

Zadbaj o dobrą umowę, a jeśli to niemożliwe, odwróć się na pięcie i nie wracaj do tematu.

A z domu zawsze wychodź z parasolem. Może się przydać!